Wir müssen über Wachstum reden

Marktorientierung in Amerika:„What does it take?“

Wie wichtig das ist, zeigt die letzte CHEMonitor-Befragung vom März 2026. 73 % der Entscheider sehen den größten Änderungsbedarf bei Produktions- und Standortstrukturen, gefolgt von IT und Verwaltung. Der Strukturwandel hat die Branche in der Breite erfasst. Das Geschäftsmodell landet dagegen am Ende der Rang­liste. Anders gesagt: Wir optimieren mit großer Energie das Bestehende und sprechen zu wenig darüber, wie neues Geschäft entsteht. Dabei gilt am Ende eine einfache Wahrheit: Kein Sparprogramm ersetzt einen Auftrag. Am Ende hilft uns nur der Markt.

In diesem Punkt lohnt der Blick in die USA. In unseren Gesprächen erleben wir, wie konsequent amerikanische Unternehmen ihr Handeln am Markt ausrichten. Wird ein attraktives Feld identifiziert, folgt nicht zuerst die Diskussion über Risiken, Zuständigkeiten und Gremienwege, sondern eine einzige Frage: What does it take? Was braucht es, um dort erfolgreich zu sein, und wie schnell können wir es beschaffen? Diese Haltung zahlt sich aus. Die US-Fein- und Spezialchemieproduktion wuchs 2025 um 6,5 %, getragen vor allem vom Investitionsboom rund um künstliche Intelligenz und Halbleiter. Deutsche Unternehmen kennen diese Dynamik längst; die USA sind mit Direktinvestitionen von zuletzt rund 43,5 Mrd. EUR der wichtigste Auslandsstandort für die deutsche Chemie- und Pharmaindustrie. Die Lektion lautet aber nicht Verlagerung. Die Lektion lautet Tempo und Marktfokus – und beides lässt sich auch von Deutschland aus erfolgreich umsetzen.

Der Opportunity-Radar:suchen, bevor andere finden

Marktorientierung beginnt schon bei der Suche nach Wachstumsfeldern. Viele Unternehmen entdecken diese zufällig – über einzelne Kundenanfragen, Messen oder das Engagement Einzelner. Was häufig fehlt, ist ein systematisches Früherkennungsinstrument, ein Opportunity-Radar (siehe Grafik).
Die Logik ist einfach, entscheidend ist der Zuschnitt der zugehörigen Suchfelder. Gescannt werden sollten die konkreten Mechanismen, aus denen Marktchancen erwachsen können. Dazu gehören ein neuer Nachfragesog wie in der Halbleiterchemie, Regulierungs- und Substitutionsdruck wie bei PFAS, technologische Durchbrüche wie die Elektrosynthese sowie Angebotslücken, etwa durch Werksschließungen und Wettbewerberaustritte. Jedes dieser vier Felder ist ein Suchvektor, für den sich wiederholbare Suchfragen definieren und mit spezifischen Datenquellen hinterlegen lassen, von Kundenanfragen und Endmarktinvestitionen über Regulatorik-Monitoring und Patentanalysen bis zu Marktaustrittsmeldungen.
Kandidaten, die hinsichtlich Marktattraktivität, Zugänglichkeit und Potenzial überzeugen, rücken ins Zentrum des Radars und werden priorisiert; der Rest bleibt unter Beobachtung. Das bedeutet auch, dass der Radar nicht als einmaliges Strategieprojekt betrachtet werden sollte. Er entfaltet seine volle Wirkung erst als permanenter Bestandteil der Unternehmenssteuerung, indem er regelmäßig aktualisiert und mit klarer Verantwortung in der Geschäftsführung verankert wird. So werden Marktchancen sichtbar, bevor sie besetzt sind.

Vom Potenzial zur Probe aufs Exempel

Wichtig ist, dass man nicht bei der Entdeckung von Marktchancen stehen bleibt. Häufig beobachten wir, dass die Diskussion von Opportunitäten direkt nach der Bestimmung von Marktgröße und Potenzial ins Stocken gerät, also genau dort, wo die eigentliche Arbeit beginnen sollte. „What does it take?“ lässt sich als Managementaufgabe in vier Fragen übersetzen:
Leistung: Welche Produktspezifikationen, Qualitäten und Qualifizierungen verlangt der Markt, und wie weit sind wir davon entfernt? Zugang: Über welche Kunden, Kanäle und Referenzen kommen wir ins Geschäft, und welches Liefer- und Servicemodell wird erwartet? Fähigkeiten: Welche Technologien, Kapazitäten und Zulassungen müssen wir aufbauen oder zukaufen, und wo sollten wir mit Partnern kooperieren? Wirtschaftlichkeit und Tempo: Welches Investment, welche Meilensteine, welcher realistische Zeitplan führen zu einem tragfähigen Geschäft?
Auf Basis der Antworten gilt es dann, möglichst schnell in die praktische Erprobung zu kommen. Statt monatelang Planungssicherheit zu simulieren, wird die kritischste Annahme mit einem überschaubaren Markttest überprüft, etwa durch einen Pilotkunden, eine Musterqualifizierung oder ein 90-Tage-Experiment. Wer so vorgeht, lernt schneller als der Wettbewerb, ob aus einem Potenzial ein Geschäft werden kann.

Deutsche Stärke im Betrieb

So sehr wir in der Marktorientierung „amerikanischer“ werden sollten, in der Umsetzung sollten wir „deutsch“ bleiben. Denn nicht alles ist in den USA besser. Unsere Stärke liegt im industriellen Betrieb. Stabile Prozesse, kontinuierliche Verbesserung, mitgedachte Automatisierung, kompromisslose Arbeits- und Anlagensicherheit. Genau diese Betriebsexzellenz ist der Grund, warum Kunden weltweit deutschen Chemieunternehmen vertrauen. Fällt die Entscheidung für ein Wachstumsfeld, wird diese Stärke zum zentralen Wettbewerbsvorteil. Wer schneller als andere vom Piloten in den verlässlichen Modus Operandi kommt, gewinnt die Marge, die andere im Hochlauf verlieren. Amerikanische Schnelligkeit im Erschließen, deutsche Exzellenz im Betreiben – diese Kombination ist schwer zu kopieren.
Die genannten Chancen bestehen dabei keinesfalls nur für Großkonzerne. 96 % der Betriebe der deutschen Chemie- und Pharmaindus­trie zählen gemäß des Verbands der Chemischen Industrie (VCI) zum Mittelstand, der 58 % der Beschäftigten stellt. Gerade spezialisierte Mittelständler sind prädestiniert für attraktive Nischen – nah am Kunden und stark in der Anwendung.

Vertrieb als Wachstumssensor

Überdies stimmt ein Ergebnis der letzten CHEMonitor-Befragung in diesem Zusammenhang zuversichtlich: 38 % der befragten Manager planen Personalaufbau im Vertrieb – mitten im Strukturwandel ein bemerkenswertes Signal in Richtung Marktchancen. Entscheidend wird sein, wofür diese Kapazität eingesetzt wird. Verkauft der Vertrieb nur das bestehende Portfolio besser? Oder wird er zum Sensor des Opportunity-Radars, der systematisch neue Anwendungen, Nischen und ungelöste Kundenprobleme aufspürt? Dass die Branche die Kraft dazu hat, zeigt der CHEMonitor ebenfalls: 87 % der Entscheider sagen, ihr Unternehmen habe seine Zukunftsfähigkeit maßgeblich selbst in der Hand. Diese Zuversicht braucht jetzt eine Richtung – und die weist der Markt.