Transformation anführen

Antje Gerber, Vizepräsidentin Internationale Chemie, Sasol

© Sasol

Unter ihrer Führung gestaltet das Unternehmen seine Marktstrategien neu und kalibriert seinen Anlagenbestand neu - und fördert gleichzeitig eine dynamische Arbeitsplatzkultur inmitten der Herausforderungen der Branche. In diesem Interview mit Christene Smith von CHEManager gibt Gerber Einblicke in die Abwägung zwischen kurzfristiger Rentabilität und langfristigen umweltfreundlichen Investitionen, in die weltweite Verbreitung nachhaltiger Technologien und in die Entwicklung einer agilen Organisation, die für die Zukunft der Chemie bereit ist. Dieses Gespräch bietet einen spannenden Einblick in die strategische Vision und die Führungsqualitäten, die Sasol auf seinem Weg der Transformation vorantreiben. 

CHEManager: Was hat seit Ihrer Ernennung zur EVP Ihre übergreifende strategische Vision für den Aufbau von Widerstandsfähigkeit und langfristigem Wert im internationalen Chemiegeschäft von Sasol geprägt? 

Antje Gerber: Als ich von außerhalb des Unternehmens kam, wusste ich, dass Sasol einen fantastischen Ruf auf dem Markt hat. Und als ich anfing zu arbeiten und das Unternehmen von innen kennenlernte, sah ich aus erster Hand unsere Stärken - eine hochqualifizierte Belegschaft, ausgezeichnete Kundenbeziehungen, robuste Forschung und Entwicklung, großartige Produkte und einige enorme Vermögenswerte.

Aber ich sah auch, dass wir hinter unseren Mitbewerbern zurückblieben, obwohl wir alle mit den gleichen Herausforderungen auf dem globalen Chemiemarkt konfrontiert waren.

Um den Kurs des Unternehmens zu ändern, erkannte ich, dass wir uns von der fragmentierten, siloartigen Struktur, die sich im Laufe der Zeit entwickelt hatte, lösen und zu einer globalen, kooperativen Organisation werden mussten - wir mussten die regionale Denkweise aus unserem Geschäft verbannen und durch einen "Alle für einen"-Ansatz ersetzen, sowohl in Bezug auf unsere Arbeitsweise als auch auf die Art und Weise, wie wir unsere Fortschritte und Ergebnisse betrachten.

Daraufhin wurde eine dreigleisige Strategie entwickelt, um langfristigen Wert zu schaffen.

Erstens wird ein neuer Ansatz für die Markteinführung gewählt, der verschiedene Modelle für Rohstoffe und Spezialitäten verwendet und sich auf den Wert statt auf das Volumen konzentriert. Wir konzentrieren uns auf die Märkte und Produkte, bei denen wir einen Vorteil haben, und arbeiten daran, unser Angebot und unsere Präsenz zu stärken. In der Vergangenheit haben wir versucht, alles für alle zu sein, aber das können wir uns nicht leisten. Deshalb haben wir mit einer disziplinierten Segmentierung unseres Portfolios begonnen, die zu mehr wertorientierten technischen Engagements führt.

Zweitens haben wir unsere Anlagenbasis optimiert und Anlagen mit unzureichender Leistung geschlossen oder eingemottet - einschließlich nicht zum Kerngeschäft gehörender Anlagen in den USA, Deutschland und Italien. Dies war ein schwieriger, aber notwendiger Schritt, um unsere langfristige finanzielle Leistung zu verbessern.

Und schließlich haben wir sorgfältig - und erfolgreich - an der Reduzierung unserer Kostenstruktur gearbeitet. Wir haben ein schlankeres Führungsteam, wir haben Funktionen entlang der globalen Wertschöpfungskette konsolidiert, und wir standardisieren Systeme und implementieren weltweit Best Practices. Heute sind wir effizienter und treffen unsere Entscheidungen schneller.

Welche einzigartigen Strategien haben Sie eingeführt, um eine widerstandsfähige und agile Arbeitsplatzkultur zu kultivieren, die Innovationen ermöglicht, während Sie als EVP von International Chemicals bedeutende organisatorische Veränderungen bewältigen?