Die Chemieindustrie ist mit einer Welle beispielloser Kostensteigerungen für Strom, Gas und Rohstoffe konfrontiert. Aufgrund hoher Gaspreise und der daraus resultierenden Unwirtschaftlichkeit werden sogar Produktionen gedrosselt. Wie können Unternehmen in dieser Situation agieren, ohne ihre Kundenbeziehungen zu belasten? Andrea Gruß befragte dazu die Pricing-Experten Andrea Maessen und Jan Haemer von Simon-Kucher.

CHEManager: Frau Maessen, Herr Haemer, wie sollten Unternehmen aus Ihrer Sicht mit den aktuellen Kostensteigerungen umgehen?

Andrea Maessen: Wir beobachten, dass die Versorgungssicherheit für viele Kunden derzeit das höchste Primat ist. Der Preis tritt dabei fast in den Hintergrund. Die Nachfrage ist weiterhin stark. Daher ist es nicht sinnvoll, aufgrund der Kostensteigerungen die Produktion zu reduzieren und das Wachstum zu bremsen. Die Kostensteigerungen müssen weitergegeben werden. 

Jan Haemer: Wenn die Kosten um ein Vielfaches steigen, reichen weder Effizienzmaßnahmen aus noch lassen sich die Kostensteigerungen dauerhaft absorbieren. Preismaßnahmen sind in so einer Situation alternativlos, um die Kostensteigerungen möglichst schnell in Preiserhöhungen zu überführen. Wenn zum Beispiel bei 50 % Rohertrag Ihre Kosten um 20 % steigen, müssen Sie für einen konstanten Gewinn Ihre Preise um 10 % erhöhen. Bei einer dreimonatigen Verzögerung müssen Sie für den gleichen Jahresgewinn eine 40 % höhere Preiserhöhung von knapp 14 % umsetzen, um nach zwölf Monaten denselben Gewinn zu erzielen. Jede Verzögerung führt zu unmittelbaren Margenverschlechterungen, die sich nicht oder nur schwer wieder aufholen lassen.

Bei laufenden Verträgen mit Kunden ist eine unmittelbare Überführung der Kostensteigerung in Preiserhöhungen schwierig. Wie sollten Unternehmen mit dieser Situation umgehen?

A. Maessen: In den Fällen, in denen die Kostensteigerung im deutlich zweistelligen Prozentbereichen liegen, kann es sinnvoll und notwendig sein, Verträge zu öffnen, um im Extremfall das Überleben des Unternehmens zu sichern. Natürlich ist so etwas nicht leicht bei zum Teil sehr langjährige, partnerschaftliche Kundenbeziehung. Gleichzeitig beobachten wir, dass es auf Kundenseite auch Verständnis für die Situation gibt. Nicht selten sind es die Vertriebsmitarbeiter, die durch einen falsch verstandenen Kundenfokus die Umsetzung erschweren. Denn klar ist auch, nur dann lässt sich eine gute Kundenbeziehung aufrechterhalten, wenn Liefersicherheit und -zeiten zuverlässig gewährleistet sind.

J. Haemer: Die Situation des Kunden genau zu verstehen, ist eine wichtige Voraussetzung, um Akzeptanz zu schaffen. Wie groß sind zum Beispiel die Auswirkungen der Preiserhöhung auf die Gesamtkosten des Kunden? Ist der Kostenanteil klein, ist die Erhöhung für den Kunden, zumindest vorübergehend, leichter zu absorbieren, als wenn der Kostenanteil hoch ist. Wie lange sind die Lieferzeiten? Gilt die Preiserhöhung für neue Aufträge und sind die Lieferzeiten lang zum Beispiel drei bis vier Monate, haben Kunden Zeit, die Erhöhung an ihre Kunden weiterzugeben. Können Preiszyklen verkürzt werden? Bei kürzeren Preiszyklen können sich beide Parteien, Lieferant und Kunde, besser auf Veränderungen einstellen. 

In den letzten zwei Jahren hat sich die Volatilität entlang der Wertschöpfungsketten noch einmal deutlich verstärkt. Wie beeinflussen diese Entwicklungen den Vertrieb und die Kundenbeziehungen?

A. Maessen: Diese Entwicklungen zwingen den Vertrieb zu mehr Agilität und Geschwindigkeit. Das setzt klare Prozesse voraus, vordefinierte Preisstrukturen und Entscheidungslogiken sowie einen Automatisierungsgrad, der die Organisation nicht bei jeder Preisanpassung quasi lahmlegt. Zu häufig beobachten wir noch, dass eine Preiserhöhung einen hohen manuellen Aufwand mit sich bringt, der viel Zeit kostet und fehleranfällig ist. Vertriebs- und Preisprozesse wie auch die Auftrags­abwicklung müssen stärker digitalisiert und automatisiert werden.

J. Haemer: Digitale, effizientere Vertriebs- und Preisprozesse sind auch für die Entwicklung der Kundenbeziehung positiv. Sie schaffen mehr verkaufsaktive Zeit, die zum Beispiel dazu genutzt werden kann, schneller bessere Lösungen für den Kunden entwickeln oder gemeinsam Neugeschäft voranzubringen. Die Kundenbeziehung lässt sich stärker auf wertgenerierende Tätigkeiten fokussieren.