„Zielvereinbarung-Leistungsbeurteilung", „Performance Management", „Performance-Review", „Jahresgespräch" - unter diesen oder ähnlichen Begriffen werden Systeme verstanden, mit deren Hilfe die Umsetzung strategischer Unternehmensziele in individuelle Ziele gestaltet und die Ausrichtung individueller Leistungsbeiträge auf die Unternehmensziele hin erreicht werden soll. Mit den Vor- und Nachteilen verschiedener Beurteilungssysteme hat sich nun der Arbeitskreis Führungsfragen im Deutschen Führungskräfteverband, dem Dachverband des VAA, beschäftigt. Dort werden neue Wege und Konzepte bei der Lösung von Management- und Führungsproblemen diskutiert.
Grundsätzlich folgen alle Systeme einem logischen Aufbau und ähneln sich in ihrer Konzeption: Zu Beginn des Jahres findet die Vereinbarung von Aufgaben und Zielen statt, Mitte des Jahres wird der erreichte Bearbeitungsstand diskutiert - gegebenenfalls werden Ergänzungen und Korrekturen vorgenommen, eventuell auch Defizite festgestellt und Verbesserungen vereinbart. Am Jahresende diskutieren schließlich Vorgesetzter und Mitarbeiter in einer Gesamtschau die Zielerreichung.

Eine herausfordernde Aufgabe
Ist die Diskussion zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter um Aufgaben und Ziele sowie deren Vereinbarung für ein bevorstehendes Geschäftsjahr meist noch eine relativ einfache Übung, so werden das Feedback zur Zielerreichung und die individuelle Beurteilung im Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis als eher schwierig erlebt. Der Vorsitzende des Arbeitskreises Führungsfragen beim Deutschen Führungskräfteverband, Dr. Peter Braun, erläutert: „Es geht dabei nicht nur um die Beurteilung von Aufgabenerfüllung und Zielerreichung, auch Leistungs- und Verhaltenserwartungen sollen dabei klar umrissen und die Entwicklung von Kompetenzen und Fähigkeiten besprochen und unterstützt werden." Der Vorgesetzte sei angehalten, Leistung differenziert zu beurteilen und gegebenenfalls Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. „Eine herausfordernde Aufgabe", weiß Braun aus eigener Erfahrung als Personalverantwortlicher in einem großen Chemieunternehmen zu berichten.

Vertrauen und Respekt
Gegenstand des Mitarbeitergespräches ist nicht nur der konkrete Leistungsbeitrag des Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg, sondern auch ein aufrichtiges und sachlich begründetes - im Idealfall beiderseitiges - Feedback. Dazu Peter Braun: „Nicht die Bewertung der Person, nicht Schuldzuweisungen, sondern konstruktive und wertschätzende Beiträge sind gefragt." Dabei seien Sensibilität, Offenheit und Ehrlichkeit in der Kommunikation sehr wichtige Voraussetzungen. Das Feedback muss also von Vertrauen und gegenseitigem Respekt getragen sein, besonders dann, wenn es um kritische Rückmeldungen geht.

Der Arbeitskreis Führungsfragen hat die Thematik ausführlich diskutiert und in einigen Thesen festgehalten, welche Aspekte Berücksichtigung finden müssen:
Die individuelle Leistung beeinflusst die berufliche Entwicklung und auch die Höhe der Vergütung. Schon allein deshalb hat deren Beurteilung differenziert zu erfolgen und muss ergebnisoffen geführt werden. Hervorragende Leistungen sollen auch als solche bewertet werden. Entsprechendes gilt, wenn Erwartungen nur teilweise erfüllt werden konnten.
Gute Feedback-Gespräche sollen Stärken loben, Schwächen aufdecken und zu einem klaren gegenseitigen Verständnis beitragen. Sie sind der Anfang von Verbesserungen und ein wichtiges Kriterium für zufriedene und motivierte Mitarbeiter.
Die jährliche Beurteilung darf nicht überraschen, sondern muss Teil eines kontinuierlichen Dialogs sein. Wichtig: Über Defizite muss rechtzeitig gesprochen werden.
Ein gutes Feedback zeigt auch Verbesserungsmöglichkeiten und Entwicklungschancen auf. Außerdem identifiziert es Aspekte, bei denen es Unterstützung bedarf.
Ein evtl. für diesen Prozess vorgegebenes Online-Tool darf nur zu Dokumentationszwecken verwendet werden und ist kein Ersatz für ein transparentes Beurteilungsgespräch.
Für eine differenzierte Beurteilung sind Kalibrierungsrunden über größere Mitarbeiterkollektive notwendig.