Die Deutschen Amphibolin-Werke (DAW) wurden vor rund 125 Jahren von Robert Murjahn in Ober-Ramstadt bei Darmstadt gegründet. Heute erwirtschaftet das Familienunternehmen einen Umsatz von 1,4 Mrd. EUR und beschäftigt weltweit rund 5.800 Mitarbeiter. Marken wie Alpina, Caparol und Alsecco stehen für Qualität und Innovation unter Heimwerkern und Profis.

Architekten schätzen die nachhaltigen Fassadensysteme des Unternehmens. Damit das auch in Zukunft so bleibt, investiert das Unternehmen in seine Innovationskraft.

Andrea Gruß sprach dazu mit Christoph Hahner, geschäftsführender Direktor für Forschung und Entwicklung der DAW.

CHEManager: Herr Hahner, die Deutschen Amphibolin-Werke wurden vor rund 125 Jahren gegründet. Worauf gehen sie zurück?

Christoph Hahner: Die Anfänge gehen sogar noch einige Jahre weiter zurück. Bereits 1885 – zehn Jahre vor Firmengründung – erwarb die Familie Murjahn, ursprünglich eine Kaufmannsfamilie aus Hamburg, Schürfrechte im Odenwald. In einem neuen Verfahren wurde aus dem gefundenen Mineral Amphibol das erste Farb- und Verputzpulver „Amphibolin“ hergestellt. 1895 gründete Robert Murjahn dann die Deutschen Amphibolin- Werke in Ober-Ramstadt bei Darmstadt. Wenige Jahre später wurde der Markenname Alpinaweiß geschützt und 1928 kam Caparol auf den Markt, ein wässriges Emulsionsbindemittel, mit dem Maler ihre Anstrichfarben mit Pigmenten und Füllmitteln erstmals selbst herstellen konnten. Der Markenname Caparol leitet sich im Übrigen von den früheren Inhaltsstoffen Casein, Paraffin und Oleum ab.

Wo steht DAW heute?

C. Hahner: Wir sind nach wie vor ein Familienunternehmen, das seit 2008 in fünfter Generation von Ralf Murjahn geleitet wird. Die Markenstrategie der DAW-Gruppe wurde konsequent ausgebaut. Alpinaweiß ist inzwischen die meistgekaufte Innenfarbe Europas. Zu den bereits genannten sind seit Gründung zahlreiche weitere starke Marken hinzugekommen. In Deutschland sind wir führend im Farben- und Lackgeschäft und im Profi- sowie im Do-it-yourself-Bereich gleichermaßen bekannt – und zwar nicht nur als Innovations­treiber bei Anstrichmitteln, sondern auch bei Wärmedämmung und im Bautenschutz.

Ein Blick auf die Unternehmensleitung der DAW zeigt, dass sich der Generationswechsel nicht allein auf die Inhaberschaft beschränkt hat…

C. Hahner: Ja, in den vergangenen fünf Jahren wurde die komplette Geschäftsleitung der Gruppe verjüngt. Ich selbst kam 2014 dazu und werde neben unserem CEO, Ralf Murjahn, bald das dienstälteste Mitglied sein. Ein Ziel bei der Veränderung war auch eine internationalere Ausrichtung der Unternehmensleitung, um den Bekanntheitsgrad, den wir in Deutschland haben, im Ausland multiplizieren zu können. Aktuell konzentrieren wir uns hier auf Europa.

Welche Innovationskultur haben Sie angetroffen, als Sie vor fünf Jahren Forschungschef des Unternehmens wurden?

C. Hahner: Hierzu müssen Sie wissen, dass ich zuvor 14 Jahre in den USA tätig war. Der Einstieg bei DAW im Jahr 2014 war daher mit einer doppelten Veränderung für mich verbunden. Zum einen musste ich mich wieder auf die deutsche Gesellschaft und Kultur einstellen, zum anderen auf die Firmenkultur eines traditionellen Familienunternehmens.
Aber sie fragten, was habe ich vorgefunden? Eine Firma mit extrem engagierten Mitarbeitern, aber auch ein Unternehmen, an dem so manche Veränderungen im modernen Business vorbeigegangen ist – insbesondere in dem Bereich, den ich heute verantworte. Hier gab es keine Innovationskultur, sondern eher eine Wissenschaftskultur. Aus meiner Sicht waren Forschung und Entwicklung ein isolierter Bereich mit klar zugeordneten Aufgaben. Der Rest der Firma arbeitete ab dem Zeitpunkt mit, an dem Produkte in den Markt kamen, fühlte sich aber kaum verantwortlich dafür, die Innovationskraft des Unternehmens zu stärken. Das Phänomen war für mich nicht überraschend. In dem Bereich Baustoffe findet man grundsätzlich eher eine trägere Innovationskultur, denn auch die Kunden denken hier nicht in Quartalszyklen. Eine Produkteinführung kann schon mal zwei bis fünf Jahre dauern, da sind andere Industrien schon wieder zwei Produkte weiter.

Was reizte Sie daran, die Verantwortung für Innovation in diesem Umfeld zu übernehmen?

C. Hahner: Nachdem bereits eine Kaskade von Interviews durchlaufen war, fragte ich im letzten Gespräch vor meiner Einstellung, ob man eher nach einer Person suche, die Kontinuität aufrecht hält oder jemanden, der Veränderung ins Unternehmen bringt? Meine Gesprächspartner schauten sich kurz in die Augen, dann kam die klare Aussage: Wir wollen Veränderung.

Wie sind Sie diese Aufgabe angegangen?

C. Hahner: Nach einer anfänglichen Bestandsaufnahme haben wir im September 2015 mit einem Innovationssymposium den Stein ins Rollen gebracht. Ein Symposium gab es schon vorher. In der Vergangenheit war es jedoch eher eine akademische Vortragsveranstaltung. Wir haben das Format grundlegend verändert in eine Messe, bei der Prototypen zum Anfassen präsentiert werden und so Innovation erlebbar wird. Aber noch viel wichtiger war, wer eingeladen wurde. Zuvor nahmen obere Führungskräfte teil, die in irgendeiner Form etwas mit Technik zu tun hatten. Nun waren auch Vertreter aus den Bereichen Handel, Finanzen und Human Resources vor Ort. Eingeladen waren auch Mitarbeiter von ausländischen Standorten. Alle trugen T-Shirts mit der Aufschrift „I am Innovation“. Die Veranstaltung war ein voller Erfolg und hat maßgeblich zur Öffnung des geschlossenen F&E-Systems im Unternehmen beigetragen.
Um den Austausch auch über die Veranstaltung hinaus zu fördern, haben wir eine Ideation-Plattform aufgesetzt, eine Art Social Media für Ideen. Hier können Mitarbeiter auch von mobilen Endgeräten aus Ideen platzieren und gemeinsam diskutieren. Die besten werden nach oben „gespült“ und bekommen weiteren Entwicklungsfreiraum. Zudem werden alle Ideen archiviert, keine geht verloren. Denn sie könnte ja zwei Jahre später an Bedeutung gewinnen.  
Im Jahr 2016 haben wir dann ein Innovationsmanagement in­stalliert, das eng mit unserem Nachhaltigkeitsmanagement verknüpft ist, und begonnen, unseren Innova­tionsprozess zu definieren, der mit Foresight, der Analyse von Makro-, Mikro- und Megatrends, beginnt und seit Kurzem bis zum State-­Gage-Prozess reicht.

Wie würden Sie die Innovationskultur der DAW heute beschreiben?
 

„Die Innovationskultur einer Organisation
zu verändern, ist kein Prozess
von wenigen Monaten.“

C. Hahner: Hierfür habe ich ein eigenes, sogenanntes 4P-Modell entwickelt: Unsere Innovationskultur orientiert sich an Passion, Process, People und Patience. Die Leidenschaft für Innovation müssen wir vorleben und durch Maßnahmen entfachen, wie ich sie eben beschrieben habe. Auch über unsere Prozesse haben wir bereits gesprochen. Darüber hinaus brauchen wir Menschen aus allen Funktionen des Unternehmens, die Veränderung unterstützen und andere dabei mitnehmen. Dabei ist auch Geduld gefragt. Die Innovationskultur einer Organisation mit rund 5.800 Mitarbeitern zu verändern, ist kein Prozess von wenigen Monaten. Wir sind nach wie vor auf der Reise, haben aber in den vergangenen vier Jahren ein gutes Stück des Wegs hinter uns gebracht.

Gibt es bereits Ergebnisse, bei denen die neue Innovationskultur ihre Wirkung zeigt?

C. Hahner: Ja, unsere Time-to-Market hat sich zum Beispiel deutlich verkürzt. Hier hat es sich bewährt, dass wir von Anfang an unsere Kollegen aus dem Ausland mit eingebunden haben. Meine Erfahrung ist, dass es lange dauern kann, bis eine Lösung qualitativ dem Anspruch „deutscher Ingenieure“ genügt, um sie auf den Markt zu bringen. Dabei lassen sich bei entsprechender Innovationshöhe Produktlösungen wesentlich schneller umsetzen. Wir sind aber nicht nur schneller geworden in der Entwicklung, sondern haben auch quantitativ unseren Durchsatz erhöht. Unsere Pipeline für die nächsten zwei bis drei Jahre ist gut gefüllt. Ein weiterer Punkt, der uns sehr gut gelungen ist, ist die Verknüpfung zwischen Nachhaltigkeit und Innovation.

Können Sie uns hierfür ein Beispiel nennen?

C. Hahner: Gemeinsam mit Landwirten haben wir in einem vom Bundesamt für Naturschutz geförderten Projekt Lasuren und Öle zur Holzveredelung auf Basis von Leindotter entwickelt. Dieser wird in Brandenburg in Mischkultur mit Erbsen angebaut. Das aus dem Leindotter gewonnene Öl verarbeitet unser Partner Worlée-­Chemie zu einem Bindemittel, welches uns dann als Basis für unsere Produkte dient. Ein Ziel des Projektes war die Stärkung der Biodiversität durch den Mischfruchtanbau von Erbsen und Leindotter.

Das heißt, hier hat sich Ihre Forschung und Entwicklung nicht nur innerhalb des Unternehmens geöffnet, sind auch über Unternehmensgrenzen hinweg…

C. Hahner: Richtig. Ich halte Open Innovation für fundamental wichtig. Auch über die Grenzen der eigenen Industrie hinaus. Das „in-anderen-­Industrien-Denken“ ist ein wichtiges Thema bei uns, denn gerade auf einer Baustelle treffen Gewerke aus vielen unterschiedlichen Branchen aufeinander, deren Lösungen und Probleme für unser Geschäft relevant sein können.

Arbeiten Sie auch mit Start-ups zusammen?

C. Hahner: Es gibt vereinzelte Kooperationen, zum Beispiel mit dem Berliner Unternehmen Green City Solutions, das sich zum Ziel gesetzt hat, die Luft in Innenstädten zu verbessern. Dafür haben die Gründer eine Art Parkbank mit einem Moosmodul entwickelt, das vollautomatisiert mittels IoT-Technologie mit Wasser und Nährstoffen versorgt wird. Gemeinsam mit diesem Start-up hat unsere Marke Alsecco – unter der wir Fassadendämmsysteme anbieten – ein modulares System entwickelt, mit dem sich luftfilternde Mooskulturen in Fassaden integrieren lassen. AeroCare filtert nachweisbar große Mengen an Luftschadstoffen wie Feinstaub aus der Luft. Sie werden elektrostatisch von der Moospflanze angezogen, auf der Blattoberfläche gebunden und dauerhaft in deren Biomasse eingebunden.

Welche weiteren Veränderungen planen Sie in der Zukunft?
 

„Ziel ist, in den nächsten fünf Jahren
zu einer automatisch innovativ funktionierenden
Organisation zu werden.“

C. Hahner: Im Bereich Innovation stecken wir derzeit in der größten Veränderung in der Firmengeschichte. Wir haben bereits viel erreicht, doch viele Dinge, die wir angestoßen haben, müssen wir in den nächsten zwei bis drei Jahren nach und nach abarbeiten. Hierbei ist auch Geduld gefragt, denn die Vielzahl der Änderungen ist für Mitarbeiter an der einen oder anderen Stelle sehr herausfordernd. Unsere Eigentümer unterstützen den Wandel durch ihr Vertrauen und indem sie uns Zeit und Freiräume geben.
Mein Ziel ist, dass wir in den nächsten fünf Jahren zu einer automatisch innovativ funktionierenden Organisation werden, in der Mitarbeiter aus allen Bereichen sich täglich die Frage stellen: Wie kann DAW noch innovativer werden? Wir sind auf einem guten Weg dahin.

Zur Person
Christoph Hahner ist seit Juli 2014 geschäftsführender Direktor der DAW für Forschung und Entwicklung. Zudem verantwortet er die internationalen technischen Competence Center sowie das Dr. Robert-Murjahn-Prüfinstitut für Fassadensysteme und gesundes Wohnen. Der promovierte Chemiker studierte in Würzburg und war seit 1998 in unterschiedlichen Funktionen im In- und Ausland für Wacker Chemie tätig. Zuletzt verantwortete er in den USA bei Laticrete International als Vice President den Bereich F&E und Strategie.