Von Henry Ford ist der Satz überliefert: „Ich weiß, dass die Hälfte meiner Werbung hinausgeworfenes Geld ist. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte." Bei der Instandhaltung haben viele Manager ein ähnlich unbestimmtes Gefühl. Es fehlt an Transparenz. Wie viel Geld und Arbeitskraft ein Unternehmen in die Instandhaltung investiert, bleibt meist vagen Erfahrungswerten und der Intuition überlassen. Doch dafür ist die

Bedeutung für den Geschäftserfolg viel zu hoch. Ein Plädoyer für eine fundierte Instandhaltungsstrategie.

Bei Chemie-Unternehmen in Deutschland liegen die Ausgaben für die Instandhaltung an den Herstellungskosten bei rund 10 bis 15 %. Addiert man noch die indirekten Instandhaltungskosten - also die Folgekosten nicht optimal instandgehaltener Anlagen wie zum Beispiel Produktionsausfälle und Qualitätseinbußen - steigt der Anteil auf ein Vielfaches. Obwohl es also um erhebliche Summen geht, führen immer noch viele Unternehmen keine systematische Effizienz- und Kostenkontrolle durch. So weiß letztlich

niemand ob das Instandhaltungsbudget effektiv und effizient eingesetzt wird.

Der Teufelskreis der Instandhaltung: Akute Intervention statt Prävention

In letzter Konsequenz mangelt es in der Instandhaltung meist an klaren Kennzahlen und in der Folge auch an einer klaren Strategie. Sehr häufig befinden sich die Verantwortlichen in einem Teufelskreis: Sie sind so stark mit der akuten Instandsetzung beschäftigt, dass gar keine Zeit bleibt, die Instandhaltung auf ein solides Fundament zu stellen. Anstatt systematisch Schwachstellen zu vermeiden, sind die Mitarbeiter fast ausschließlich damit beschäftigt, akute Probleme in den Griff zu bekommen - obwohl Prävention um ein Vielfaches kostengünstiger und wirksamer wäre.

Dies liegt vor allem an dem Verhältnis von sichtbaren Problemen zu unsichtbaren Risiken und deren Ursachen. Die Situation gleicht der eines Eisbergs: Der Großteil der unsichtbaren Risiken einer Maschine oder Anlage bleibt im Verborgenen, weil man die Aufmerksamkeit einseitig auf die relativ kleine Spitze des Eisbergs lenkt, also auf die sichtbaren Probleme, die bereits aufgetreten sind. Wären alle Risiken bekannt, könnte das Instandhaltungsbudget viel effektiver und effizienter eingesetzt werden.

Transparente Risiken mit RCM

Eine Methodik zur Ermittlung der optimalen Instandhaltungsstrategie ist RCM - Reliability Centered Maintenance, also zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltung. Im Kern geht es darum, für jeden technischen Platz das Risiko eines Fehlers zu ermitteln und auf dieser Basis zu entscheiden, wie in jedem einzelnen Fall mit diesem Risiko umzugehen ist: Reicht es aus, ein Ersatzteil vorrätig zu haben und das Verschleißteil auszutauschen, wenn es ausfällt? Sollte es besser in festen Intervallen ausgewechselt werden, damit es erst gar nicht erst zu einem Defekt kommt? Oder ist es besser, den Zustand einer Komponente mit Hilfe eines Sensors laufend zu überwachen, sie bedarfsgerecht auszutauschen und so den Abnutzungsvorrat optimal auszuschöpfen? Für die richtige Antwort auf diese Fragen braucht es für jeden einzelnen technischen Platz eine Abwägung zwischen direkten Instandhaltungskosten und den Konsequenzen einer Störung.

Die RCM-Methode ist teilweise in die Kritik geraten, weil sie von manchen Firmen und deren externen Dienstleistern zu schulbuchmäßig angewandt wurde - egal wie groß ein Unternehmen ist und welche Grundbedingungen dort herrschen. Unternehmen verfügen dann nach monatelangen Analysen zwar über einen Berg an Daten. Die Komplexität ist aber so groß, dass sich daraus nur sehr schwer konkrete Handlungsanweisungen ableiten lassen.

Von der Theorie zur Praxis: RCM ohne starres Korsett

Das Erfolgsgeheimnis von RCM liegt deshalb in einer angemessenen Vorgehensweise, die sich an das Geschäftsziel und die Rahmenbedingungen des Unternehmens anpasst. Vom dreitägigen Workshop-Format bis zur Laufzeit von mehreren Monaten ist bei einem RCM-Projekt alles möglich. Entscheidend ist, dass am Ende konkrete Maßnahmen definiert werden, um die optimale Instandhaltungsstrategie umzusetzen. Dazu zählen grundlegende Verbesserungen des technischen Systems, Wartungs- und Inspektionspläne sowie die Schulung der Instandhaltungsmitarbeiter.

Diese an praktischen Handlungsanweisungen orientierte RCM-Methodik, deren Analysetiefe sich an die Gegebenheiten des Unternehmens anpasst, haben wir bereits bei zahlreichen Unternehmen durchgeführt, darunter bei der Firma Konrad Hornschuch [siehe Kasten]. Wie stark sich die unterschiedlichen Rahmenbedingungen von Unternehmen auswirken, zeigt dieses Beispiel: Ein Betrieb, der über mehrere parallele Produktionslinien verfügt, braucht eine ganz andere Vorgehensweise als ein Unternehmen mit nur einer Produktionslinie.

Nicht tolerierbare Risiken systematisch senken

Wie genau wird aber das Risiko einzelner technischer Plätze ermittelt? Wir legen diese zwei Kriterien als Maßstab für das Risiko an:

• Die Schwere der Auswirkung bei einem Fehler (zum Beispiel Qualitätseinbußen, Kosten durch Produktionsausfall, Folgen für Gesundheit und Sicherheit, Instandhaltungskosten)

• Die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Fehler auftritt

Nach diesem Schema wird die Kritikalität jedes einzelnen technischen Platzes mit Hilfe eines Punktesystems bewertet. Sind die Ursachen bestimmter Risiken nicht transparent, können diese mit Werkzeugen aus Six Sigma ermittelt werden. Mit Hilfe des Punktesystems zeigt sich dann schnell, wo es in der Anlage ein nicht tolerierbares Risiko gibt, weil die Auswirkung einer Störung schwerwiegend und die Wahrscheinlichkeit zugleich hoch ist. Diese technischen Plätze werden dann mit Hilfe einer Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) besonders genau unter die Lupe genommen und jeweils mit einer Risikokennzahl benotet. Im nächsten Schritt werden dann systematisch Maßnahmen erarbeitet, um diese Risikokennzahl zu senken. Dazu stehen folgende Möglichkeiten zur Verfügung:

• Auftrittswahrscheinlichkeit reduzieren
• Erkennbarkeit eines Fehlers erhöhen
• Bedeutung eines Fehlers reduzieren

Auf dieser Basis wird die optimale Instandhaltungsstrategie für jeden einzelnen technischen Platz bestimmt und in Optimierungsmaßnahmen umgesetzt. Ergebnis: Höhere Effizienz und bessere Steuerung bei niedrigeren Kosten Der Charme dieser Methode liegt darin, dass am Ende neben konkreten Optimierungsvorschlägen auch fundierte Daten vorliegen. Es wird möglich, das Optimum zwischen den Kosten für die laufende Instandhaltung und dem Risiko indirekter Instandhaltungskosten zu ermitteln.
So lässt sich nicht nur das nötige Instandhaltungsbudget bestimmen. Bei einer Kostensenkungsrunde im Unternehmen, lassen sich künftig auch die Auswirkungen klar beziffern: Bei einer Reduktion des Instandhaltungsbudgets um die Summe X erhöht sich das Ausfallrisiko um Y Prozent. Die Instandhaltung kann so auf Basis klarer Fakten gesteuert und kontrolliert werden - wie andere Unternehmensbereiche auch.

Vor allem wird das vorhandene Budget effizienter eingesetzt, denn die Höhe des Aufwands für die Instandhaltung richtet sich konsequent nach dem vorhandenen Risiko. Es wird das Richtige zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle getan. Dadurch steigt die Zuverlässigkeit der gesamten Anlage.
Gleichzeitig können die direkten Instandhaltungskosten gesenkt werden, im Durchschnitt um bis zu 25 %. Die Einsparung bei den indirekten Instandhaltungskosten liegt noch um ein Vielfaches höher, denn nach Abschluss des RCM-Projekts liegt der Schwerpunkt auf der deutlich effizienteren Prävention anstatt auf permanenten Feuerwehraktionen. Eine bewährte Faustregel sagt: Ungeplante Instandhaltungsmaßnahmen sind rund vier Mal teurer als geplante Aktionen. Mit anderen Worten: Eine mit RCM stringent entwickelte Instandhaltungsstrategie zahlt sich gleich mehrfach aus.

RCM im Praxistest: Erfahrungen von Konrad Hornschuch

„Nach Abschluss des RCM-Projekts kennen wir die wirklichen Probleme unserer Schlüsselanlagen viel genauer, vor allem haben wir jetzt die Risiken besser auf dem Radar. Mit den vorgeschlagenen Maßnahmen ist unsere Instandhaltung effizienter geworden, gerade wenn es um die Vermeidung von Fehlern geht. Allerdings setzt RCM schon einiges an Erfahrung voraus. Deshalb waren wir froh, einen Partner an der Seite zu haben, der die
nötige Methodenkompetenz und Praxiserfahrung aus anderen Projekten mitbringt. Vor allem hatten wir mit InfraServ Gendorf Technik einen Dienstleister, der die Sprache von Meistern und Technikern kennt, weil das Unternehmen selbst auch Anlagen instandhält. Das hat die Zusammenarbeit sehr vereinfacht."
Christian Wrubel, Head of Maintenance, Konrad Hornschuch.