Kontinuierliche Innovation ist für alle Unternehmen der chemisch-pharmazeutischen Industrie nicht bloß ein Schlagwort, sie ist - dies belegen zahlreiche Beispiele aus der Vergangenheit - der entscheidende Schlüssel für den zukünftigen unternehmerischen Erfolg. Innovation will jedoch aktiv „gemanagt" werden.

Jahrelang lag hierbei das Augenmerk auf der Gestaltung der Prozesse und Werkzeuge für das operative F&E-Management, etwa in Form von Projektmanagment und Stage-Gate-Prozessen. In den letzten Jahren rückte dann auch das strategische F&E-Management (vor allem in Form des F&E-Portfoliomanagements) in den Blickpunkt. Auch hier haben alle größeren Chemieunternehmen entsprechende Tools und Prozesse etabliert und wenden diese konsequent an.

Der hohe Grad der Verbreitung von Methoden & Prozessen des F&E-Managements in der chemischen Industrie sollte nun aber keineswegs zu der Schlussfolgerung führen, dass eine derart anspruchsvolle Managementaufgabe wie die Planung, Organisation und Kontrolle von F&E ohne Weiterentwicklungspotentiale wäre. Oft ist es von elementarer Bedeutung, wie man den vorhandenen Baukasten von etablierten Werkzeugen und Prozessen handhabt und sinnvoll miteinander zu einem Ganzen zusammenfügt. Gerade hier sollte ein Blick gerade auch in die neuere wissenschaftliche Literatur oder - wichtiger noch für den Praktiker - in die Management-Literatur helfen, um so neue Einblicke zu bekommen.

Alter oder neuer Wein?

Im Titel dieses Beitrags ist nun recht provokativ von „altem Wein" die Rede. Versteht man unter „altem Wein" die überlieferten und in den Unternehmen bereits gelebten „best practices" des Innovationsmanagements, so soll dann der Begriff „neuer Wein" die in den letzten Jahren veröffentlichten Konzepte zum Innovationsmanagement zusammenfassen. Um nun stichprobenartig zu prüfen, ob dieser „neue Wein" nicht bloß als „alter Wein in neuen Schläuchen" daherkommt, kann man, um bei der gewählten Metapher zu bleiben, eine Auslese der seit 2003 im renommierten Harvard Business Review (HBR) veröffentlichten Beiträge zum Thema Innovationsmanagement vornehmen. Diese - recht willkürliche - Auslese geht von der Hypothese aus, dass jeder fundamental neue Gedanke zum Thema „Management von F&E", der in der letzten Dekade geboren wurde, auch früher oder später im HBR publizistischen Widerhall gefunden haben sollte.

Methode zur F&E-Projektbewertung

Sucht man in den jüngeren Jahrgängen des HBR nach neueren Konzepten zur Projektbewertung und Projektklassifizierung im Sinne eines F&E-Portfolio-Managements, so wird man im Dezember 2007 fündig. Unter dem Titel „Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing? - Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio" wird eine umfassende Methode zur F&E-Projektbewertung vorgestellt. Der Autor dieses Beitrags, George S. Day, schlägt ein einfach handhabbares Markt-Technik-Portfolio vor. Die sog. Risk-Matrix gibt Auskunft über die Verteilung des Markt- und Technologie-Risikos im F&E-Portfolio eines Unternehmens. Die Einordnung der Projekte in den beiden Portfolio-Dimensionen (Marktrisiko / Technologie-Risko) ergibt sich aus der systematischen Beantwortung einer Vielzahl von Fragen unter den beiden Hauptüberschriften „Wie vertraut ist der anvisierte Markt?" und „Wie vertraut ist das Produkt oder die Technologie?".

In der linken unteren Ecke des Portfolios findet man im Ergebnis diejenigen Projekte, die mit bekannten Technologien (oder bekannten Produkten) auf bekannte Märkte abzielen. Bei derartigen Projekten ist das Marktrisiko und das Technologierisiko naturgemäß überschaubar gering. In der rechten oberen Ecke sind die Projekte angesiedelt, die mit neuen Technologien (oder neuen Produkten) auf neue Märkte abzielen und folglich mit einem hohen Marktrisiko und einem hohen technologischen Risiko assoziiert sind. Dies mutet vertraut an und ist lediglich eine inkrementelle Weiterentwicklung des klassischen Markt-Technologie-Portfolios.
Um dem Autor dieses Beitrages nicht zu großes Unrecht widerfahren lassen, sei erwähnt, dass er ein sehr überzeugend qualitatives Bewertungssystem zur Beurteilung von F&E-Ideen und F&E-Projekten erarbeitet hat. Dieses basiert auf den drei Kernfragen - Is It Real? - Can We Win? - Is It Worth Doing? Das vorgeschlagene R-W-W (real - win - worth) Screening ist ein einfaches, aber wirksames Werkzeug, welches jeweils auf einer Reihe von Fragen zu den Themenkomplexen:

• das innovative Konzept (Is it real?),
• die Position des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb (Can we win?),
• der potentielle Markt (Is it worth doing?)

aufbaut. Der Reiz der vom Autor vorgeschlagenen Checkliste liegt gerade in ihrer einfachen Struktur, die dennoch alle wesentlichen Fragen, die in der frühen Phase eines Projektes zu stellen sind, beinhaltet und die somit dem Motto „simplify without being simple" folgt.

Kontrolle ist nicht alles

Auch zum Thema „Projektmanagement" wird man in den neueren Jahrgängen des HBR fündig: In ihrer Publikation „Innovation - The Classical Traps" aus dem Jahr 2004 vertritt die Autorin, Rosabeth M. Kanter, die These, dass die Gefahr bestünde, bei einer zu engmaschigen Kontrolle der F&E-Projekte (Stichwort: „Controls Too Tight") jede Innovation im Keime zu ersticken. Dies gilt insbesondere dann, wenn auf Innovationsvorhaben die gleichen Planungs-, Budgetierungs- und Review-Prozesse angewendet werden, welche primär für bereits existierende Geschäfte etabliert wurden. Was die Autorin schreibt, ist sicher alles richtig und wichtig, aber ebenso sicher auch nicht spektakulär neu. Zu erfolgreicher Innovation bedarf es sowohl den Grundtugenden des Managements (Planung, Organisation, Kontrolle) als auch den Freiräumen, der Ausdauer und der Kreativität.

Der erfolgreiche Projektabbruch

Ein wichtiges Plädoyer für den bewusst herbeigeführten Projektabbruch führt Isabelle Royer in ihrem Beitrag „Why bad projects are so hard to kill?" (HBR, 2003). Royer konstatiert, dass es vor allem das Phänomen des „Collective Believe" sei, welches dazu führe, dass wir in der betrieblichen Realität stets der Versuchung unterliegen, weiter auf „Toten Pferden" reiten zu wollen.

Stichpunktartig seien hier Isabelle Royers Handlungsempfehlungen zum erfolgreichen Projektabbruch zitiert:

• Hüten Sie sich vor Cheerleder-Riegen: bringen Sie auch Skeptiker ins Projekt-Team.
• Etablieren Sie ein Frühwarn-System: Dies kann etwa durch die stringente und ausnahmslosen Anwendung etablierter Methoden der Projektevaluierung (Portfoliomanagement und Stage-Gate-Process) geschehen.
• Erkennen Sie den Wert eines „Exit Champions". Dessen oft segensreiche Rolle als Gegenpart zum „Project Champion" sollte in der Organisation definiert und dieser selbst sollte regelmäßig ein Mitglied des Projektteams sein.

Fazit

Diese wenigen Kostproben aus der jüngeren Literatur genügen, um eine recht eindeutige Antwort auf die eingangs gestellte Frage „Alter Wein in neuen Schläuchen?" zu geben: Fundamental Neues zum Thema „F&E-Management" findet man nicht in den Jahrgängen 2003 bis 2007 des HBR. Jedoch: Nützlich ist die Lektüre einzelner Beiträge trotzdem - gerade auch für den Praktiker. Jede dieser Publikationen stellt quasi ein intellektuelles Sprungbrett zur Verfügung, von dem aus der Leser zu einem anderen Aussichtspunkt katapultiert wird, um auf die oft miteinander verwobenen und verschachtelten Felder des F&E-Managements zu blicken. Diese Sprungbretter sind von durchaus verschiedener Machart und unterschiedlicher Elastizität und führen somit zu unterschiedlichen - bereichernden - Panorama-Aussichten.

Angesichts dieser Schlussfolgerung soll dieser Beitrag mit einigen handfesten Thesen, abgeleitet aus den Praxis-Erfahrungen, abschließen:
Innovation ist nicht gleich Innovation. Die Suche nach Gesetzmäßigkeiten (etwa durch die Lektüre der jüngeren Management-Literatur) für erfolgreiche Innovationen hat nur begrenzten Erfolg. Jede Innovation verläuft anders, sonst ist sie keine.

Gerade das Management von F&E ist von meist inhärenten Zielkonflikten geprägt (z.B.: Schnelligkeit versus „Risiko"). „Tools" (Methoden & Prozesse) können diese Zielkonflikte nicht auflösen, sie jedoch transparenter machen. Der Einsatz von „Tools" kann und sollte jedoch dazu führen, dass alle am Innovationsprozess Beteiligten eine gemeinsame Sprache sprechen. Es geht hierbei also nicht um das Erringen einer Auszeichnung für den besten Artikel im Harvard Business Review. So lautet denn auch der Ratschlag hinsichtlich der Implementierung von „Tools": Zunächst sollte unter Einbeziehung aller „Betroffenen" die Ausarbeitung der „Tools" für das F&E-Management erfolgen. Dann sollten diese in einer Pilotphase auf ihre Praxistauglichkeit geprüft werden. Nach Implementierung sollte man die „Tools" nur dann ändern, wenn signifikante Gründe dafür sprechen.