Schulungen innerhalb einer Supply-Chain-Organisation unter Einbindung aller global beteiligten Rollen und Verantwortlichen ist eine nicht triviale Aufgabe. Sie erfordert viel Vorarbeit, Fingerspitzengefühl und Ausdauer. Ein Schulungspartner mit langjähriger Erfahrung vor Ort in den Regionen und im Umgang mit den kulturellen Unterschieden schont eigene Ressourcen, hilft, Fehler zu vermeiden, und ist ein Garant für den Erfolg - wenn er von der Organisation tatkräftig unterstützt wird.

Globale Supply Chains mit all ihren Facetten sind Standard in internatio­nal tätigen Unternehmen im Chemiebereich. Systeme und Technik sind dabei in vielen Fällen den Menschen voraus, d. h., in den Stammhäusern werden in Projektarbeit oder im laufenden Betrieb neue Prozessabläufe bzw. -änderungen in die vorhandenen IT-Systeme eingebaut, und man erwartet, dass weltweit alle Mitarbeiter diesen Änderungen auf hohem Niveau problemlos folgen können.
Dem ist leider nicht so: Schulungen werden - wenn überhaupt - nur zögernd nachgeführt und wenn, dann meist nicht flächendeckend und empfängerorientiert auf die jeweilige Personengruppe umgesetzt. Dies führt oft innerhalb von wenigen Monaten zu Unverständnis, Demotivation und Frust bei den betroffenen Mitarbeitern mit der Folge, dass die mit hohem Aufwand eingeführten Prozesse nicht konsequent gelebt werden und die Systeme die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Um dies zu verhindern, sollten frühzeitig globale Schulungskonzepte entwickelt werden. Auf die jeweiligen Anwender zugeschnittene spezifische Inhalte sind zu erarbeiten und umzusetzen. Dabei ist auf die lokalen sachlichen und damit verbunden auch kulturell unterschiedlichen Anforderungen einzugehen. Es ist sicherlich nicht der Weisheit letzter Schluss, einen deutschen Foliensatz ins Englische zu übersetzen und per Mail weltweit zu verteilen!

Asien ist nicht D-A-CH
Was für einen einheitlichen Absatz- und Sprachraum wie z. B. die Region Deutschland/Österreich/Schweiz (D-A-CH) entwickelt wurde, ist nicht global anwendbar. Organisationsformen, Arbeits- und Aufgabeninhalte, die Rollen der Personen, die Wertigkeit der definierten Planungshierarchien und viele weitere Teilaspekte können nicht direkt übertragen werden. Für einen Planer in Europa ist Planung ein Hauptjob, in Asien ist es vielleicht nur eine Teilaufgabe. Marktentwicklungen in gesättigten Märkten mit langer Historie auf Kunden- und Materialebene sind leichter vorhersehbar als in den dynamischen asiatischen Märkten, die üblicherweise keine Historie haben. Was für einen Außendienstmitarbeiter in Europa, verantwortlich für eine begrenzte Ländergruppe, schon eine anspruchsvolle Aufgabe sein mag, das ist für den Kollegen, der für Südostasien zuständig ist, eine Herkulesaufgabe.
Das Verständnis für die Planungsinhalte ist nicht durchgehend vorhanden. Meist sind die Schwerpunkte auf Europa zugeschnitten, gelten aber weltweit und sind nicht unbedingt für z. B. Indonesien nachvollziehbar. Weitere Hindernisse sind u. a. das unterschiedliche Hierarchieverständnis bei der Weitergabe von Daten und das Einverständnis und die Einbeziehung der lokalen Vorgesetzten, die Schulungen in der meist angelernten Sprache „Englisch" und die - aufgrund von Entfernungen und unterschiedlichen Rollen - zufällige Gruppenzusammensetzung bei einer Schulung, sofern diese überhaupt zustande kommt.

Konzeption und Durchführung von Schulungen
Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Prozessoptimierung ist ein global verantwortlicher Supply Chain Manager mit dem ausgeprägten Willen zur Prozessgestaltung und einem langen Atem zur nachhaltigen Umsetzung. Hilfreich ist ein externer Partner mit Erfahrung in der Konzeption und Durchführung von Schulungen unter den genannten Randbedingungen. Auch wenn interne Mitarbeiter tiefere Sachkenntnis haben, ist die professionelle Durchführung durch Schulungsprofis nützlich - nicht immer ist auf der reinen Sachebene jemand zur Mitarbeit am Prozess zu überzeugen! Auch hat ein „Externer" oft mehr Verständnis für die Probleme in Asien wie ein ins Tagesgeschäft eingebundener interner Coach.

Kein Training ohne Teilnehmeranalyse
Oft sind sich die Verantwortlichen über die Tragweite der Vorarbeit nicht im Klaren. Dabei kann der externe Berater ein Gerüst liefern, das der verantwortliche Supply Chain Manager mit seinen Anforderungen, Erwartungen und dem zugehörigen Mengengerüst auffüllen muss: Welche Personen sind in welchen Regionen für welche Rollen verantwortlich und wofür und wann müssen sie geschult werden, welchen Wissensstand haben sie? Weitere Aspekte sind die Definition der Tiefe der Schulungsinhalte, die Zusammensetzung von Schulungsgruppen (homogen oder heterogen) und nicht zuletzt die Überprüfung der technischen Voraussetzungen. Oft schon ist eine Schulung mit weit angereisten Mitarbeitern in Asien an fehlenden (oder vergessenen) System-Passwörtern gescheitert.

Vorplanung erhöht Effektivität
Im asiatischen Raum mit den großen Entfernungen ist die Zusammenstellung einer Trainingsgruppe nicht immer einfach. Trotzdem sollte man sich von Anfang an darüber im Klaren sein: Soll die Gruppe homogen sein, also alle Teilnehmer möglichst denselben Level haben was Vorwissen und Erwartung angeht, oder eher heterogen mit dem Vorteil von Erfahrungsaustausch und der Möglichkeit zum Knüpfen von Patenschaften und internen Kontakten - aber der Gefahr, dass sich Teilnehmer langweilen? Das muss im Vorfeld klar sein, denn danach richten sich Didaktik, Methoden, Inhalte und der Rahmen einer Schulung!
Die Organisation der Schulungen weitab vom Stammhaus kann nur innerhalb der regionalen Organisation selbst erfolgen! Dabei gilt die alte Regel: möglichst frühzeitig alle Betroffenen, Beteiligten, Vorgesetzte, Verantwortlichen vor Ort und die Organisation zu informieren. Hierarchien werden in Asien anders gelebt als in Europa!
Die Schulungseinheit sollte immer einige Grundregeln berücksichtigen: Lernziele klären (möglichst konkret messbar). Vom Lernziel zum Inhalt. Weniger ist meist mehr. Lernlogik ist nicht immer gleich Sachlogik. Themen in die Herzen bringen. Nutzen und Praxisbezug der Teilnehmer herstellen. Transfer ins Tagesgeschäft muss vorhanden sein!

Nachhaltigkeit sicherstellen
Kaum glaubt man, es geschafft zu haben, schon wächst wieder die Organisation. Prozesse verändern sich, erfahrene Mitarbeiter werden für neue Aufgaben eingesetzt, neues Personal übernimmt Funktionen und Verantwortung - ein Problem der erhöhten Fluktuation in Asien. Hier ist ein etabliertes Schulungsprogramm mit flexiblen Inhalten notwendig. E-Learning-Programme, Webcasts, virtuelle Plattformen zum Austausch von Best-Practice-Lösungen können ein Schulungsprogramm sinnvoll ergänzen, aber niemals den Dialog in einer Schulung ersetzen.