Der Sales and Operation Planning (S&OP) Prozess stellt schon lange einen wesentlichen Faktor für den Unternehmenserfolg dar. Er vernetzt den Vertrieb mit anderen operativen Abteilungen wie Einkauf, Produktion und Logistik, da die Absatzplanung die Grundlage der gemeinsamen Kapazitätsplanung bildet. Die Einführung bzw. kontinuierliche Weiterentwicklung eines solchen Prozesses ist für mittelständische Chemieunternehmen aufgrund zunehmender Komplexität, Internationalisierung sowie der Digitalisierung unerlässlich.

Wie sich ein S&OP-Prozess erfolgreich aufzusetzen lässt, zeigen die nachfolgenden praxisorientierten Anregungen.

Einheitliches Verständnis des S&OP-Prozesses in allen Abteilungen

Die Definition des S&OP-Prozesses sollte allen Beteiligten klar sein und auch im Unternehmen kommuniziert werden. Der S&OP-Prozess ist ein monatlich durchzuführendes Verfahren zur abteilungsübergreifenden Unternehmenssteuerung. Dabei werden eine Absatz-, eine Beschaffungs- und eine Kapazitätsplanung durchgeführt. Die einheitliche Definition des Prozesses im Unternehmen ist elementar wichtig, da verschiedene Abteilungen oftmals unterschiedliche Vorstellungen und Ansprüche an das S&OP haben.

Ziele des S&OP-Prozesses klar kommunizieren

Durch die Einführung eines S&OP-Prozesses sollen fünf Ziele erreicht werden:

• Warenströme planen und steuern: Der Zweck des S&OP-Prozesses ist die effektive Steuerung der Warenströme im Unternehmen mit dem Ziel, die Kunden unter geringstmöglichem Einsatz von Ressourcen bestmöglich zu bedienen. 
• Kommunikation zwischen Abteilungen verbessern
• Kapazitätsangebot und -nachfrage in Einklang bringen
• Realisierbaren Plan ausarbeiten
• Transparenz schaffen

Ablauf des S&OP-Prozesses stringent definieren

Die Durchlaufzeit des S&OP-Prozesses beträgt in der Regel einen Monat. Aufgrund des langen Zeitraums ist für einen effektiveren Ablauf die Festlegung eines strukturierten Prozesses notwendig. Zunächst sollten die Schritte und die jeweiligen Aktivitäten festgelegt werden. Neben der Festlegung der Verantwortlichkeiten je Aktivität und deren Vertretungen, ist es auch wichtig, dass die Durchlaufzeit sowie Start- und Endzeitpunkt jeder Aktivität definiert sind. Damit der Ablauf unabhängig vom Monat und der Lage von Arbeitstagen ist, sollten die Zeitpunkte anhand von Arbeitstagen festgelegt werden. Durch deren klare Vorgabe entsteht eine Verbindlichkeit bei den Verantwortlichen.

Forecast-Anpassung durch die am besten geeignete Abteilung

Nach der Berechnung des Forecasts durch mathematische Modelle wie z.B. Mittelwerte oder Mediane, exponentielle Glättungen oder Regressionsanalysen ist der Forecast noch durch Mitarbeiter zu überprüfen und ggfs. zu überarbeiten. Dabei ist wichtig, den richtigen Verantwortlichen (bzw. die Abteilungen) auszuwählen, namentlich die Abteilung, die die Nachfrage von Kundenseite am besten einschätzen kann. Welche Abteilungen zu involvieren sind, ist letztendlich vom Unternehmen abhängig. So ist z.B. bei der Spezialchemie, mit einer hohen Anzahl von Kunden, durchaus der Vertriebsinnendienst für eine Überprüfung der Prognose geeignet, da dieser bei der Bearbeitung von Aufträgen häufig Kontakt nicht nur mit A- sondern auch mit B- und C-Kunden hat.

Meeting monatlich durchführen

Das S&OP-Meeting ist ein wichtiger Teil des S&OP-Prozesses. Es findet meistens in der dritten oder vierten Kalenderwoche eines Monats statt. In der praktischen Umsetzung werden idealerweise alle zwölf Termine für ein Jahr im Voraus organisiert, damit sich jeder Teilnehmer darauf einstellen kann und eine Verbindlichkeit entsteht. Häufig ist dies das wichtigste operative Meeting im Unternehmen, denn hier laufen alle Informationsflüsse zusammen. Daher sollten auch die für die operative Abwicklung wichtigsten Abteilungen beteiligt sein. In der Chemieindustrie ist bspw. die Produktionsplanung zentral, da Produkte nur anhand einer bestimmten Produktionsreihenfolge ohne Reinigungsaufwand (Produktionsmatrix) produziert werden können und somit der Produktionsplan stark kapazitätsbeeinflussend wirkt.

Einheitliche Strukturierung der Agenda des S&OP-Meetings

Um das S&OP-Meeting so effizient wie möglich durchzuführen, ist eine standardisierte Präsentationsunterlage zu erstellen, die in jedem Meeting identisch ist. Ein S&OP-Meeting ist normalerweise in drei große Themenblöcke unterteilt:

• Besprechung offener To Dos des letzten Meetings und Top-Themen aus den operativen Geschäft (z.B. Produktneueinführung).
• Präsentation der Leistungskennzahlen von jedem anwesenden Fachbereich, um den Leistungsstand zu kommunizieren und Probleme des vergangenen Monats anzusprechen.
• Präsentation und Verabschiedung des Forecasts unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten.

Neben dem geringen Vorbereitungsaufwand hat eine standardisierte Unterlage auch einen Wiedererkennungswert bei den Beteiligten und schafft somit Akzeptanz. Neben der Präsentationunterlage kann es auch eine standardisierte Vorlage für ein Protokoll geben.

Erforderliche Kennzahlen einheitlich und eindeutig definieren

Im S&OP-Meeting sollten einige Kennzahlen präsentiert werden, um die Performance aller operativen Abteilungen im Unternehmen zu kommunizieren. Idealerweise sind alle Kennzahlen für die Präsentation inklusive deren grafischer Darstellung standardisiert. Für die Spezialchemie sind z.B. häufig die Produktionsmengen und -qualitäten aufgrund leicht unterschiedlicher Spezifikationen der Rohmaterialen schwankend, so dass qualitätsorientierte Kennzahlen eine hohe Bedeutung erfahren. Der Detailgrad der Kennzahl (z.B. Kennzahlen je Produktgruppe oder Standort) oder die zeitliche Perspektive der Kennzahlen ist ebenfalls individuell nach Unternehmensbedarf festzulegen.

Fokus auf Engpässe legen

Der operative Ablauf von Unternehmen ist in der Regel äußerst umfangreich und komplex. Eine effektive Planung und Steuerung im S&OP-Prozess für alle Prozesse ist daher nahezu unmöglich. Deshalb sollten nur Themen besprochen werden, die von der Norm abweichen oder bei denen es Herausforderungen gibt, wie bspw. Engpässe in der Produktion. Wenn z.B., wie teilweise in der Chemieindustrie, Rohstoffengpässe im Markt herrschen, sollte die Verfügbarkeit regelmäßig besprochen und ggf. Maßnahmen abgeleitet werden.

Entscheidungen im S&OP-Meeting treffen

Ein guter Forecast und strukturierter Prozess bilden die Grundlage für eine effektive Steuerung. Da im S&OP-Meeting alle relevanten Abteilungen an einen Tisch sitzen, sollten Entscheidungen direkt getroffen und nicht vertagt werden. Damit dies funktioniert, ist es wichtig, dass Personen mit ausreichend Entscheidungskompetenz am S&OP-Meeting teilnehmen, wie z.B. Bereichsleiter, Direktoren, Geschäftsführung. Dabei gilt das Prinzip „eine Zahl, eine Wahrheit“ und die im Meeting festlegenden Entscheidungen und abgestimmten Zahlen bindend für alle Abteilungen sind. Auf dieser Grundlage können die Abteilungsverantwortlichen weitere Entscheidungen treffen.

S&OP-Prozess durch leistungsstarke IT unterstützen

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Durchführung des S&OP-Prozesses ist die Prozesstreue. Nur wenn die Beteiligten sowohl den Zeitplan als auch den Ablauf einhalten, kann der Prozess nachhaltig im Unternehmen etabliert werden. Um die Prozesstreue zu gewährleisten, sollte dieser IT-unterstützt durchgeführt werden. Das heißt konkret, dass der Prozess in den EDV-Systemen abgebildet ist und die involvierten Personen den Prozess entsprechend begleiten können. Zum Beispiel können Aufgaben als erledigt markiert und der nächste Prozessschritt eingeleitet werden. Zusätzlich können beispielsweise automatisch Aufgaben oder Erinnerungen in die Kalender der verantwortlichen Person eingestellt werden.