Wie in kaum einer anderen Branche trifft in der Chemieindustrie eine zunehmend differenzierte Kundennachfrage auf eine verhältnismäßig unflexible Wertschöpfungskette. Untersuchungen zeigen, dass sich dieses Dilemma in Zukunft noch verstärken wird. Während die europäischen Chemieunternehmen ihre Geschäftsmodelle bereits gut an die differenzierten Kundensegmente angepasst haben, muss die Flexibilität auf verschiedenen Stufen der Supply Chain noch erhöht werden.

Zwei gegenläufige Trends sind in der europäischen Chemieindustrie zu beobachten. Zum einen wird die Kundennachfrage schon seit längerem immer differenzierter, was im Resultat zu einer zunehmenden Komplexität führt. Zum anderen streben Unternehmen nach wie vor danach, durch Skaleneffekte in der Supply Chain in einem schwierigen Marktumfeld Kostenvorteile zu erzielen.
Das Dilemma ist damit klar: Wie kann eine differenzierte Kundennachfrage mit einer hoch skalierten Supply Chain befriedigt werden? Um dieses Dilemma aufzulösen, ist es zunächst wichtig, das Marktumfeld und die Ziele von möglichen Initiativen zur Auflösung des skizzierten Dilemmas zu ermitteln (Abb. 1).

Das eine tun, ohne das andere zu lassen
Zwei Ansätze haben sich zur Lösung des Dilemmas bewährt: Reduktion unnötiger Komplexität und Erhöhung der Agilität. Aber erst wenn man das eine tut, ohne das andere zu lassen, erst wenn Reduktion der Komplexität und Steigerung der Agilität ergänzt werden, lassen sich echte Wettbewerbsvorteile durch Supply Chain Management erzielen.

Ansatz 1: Reduktion unnötiger Komplexität
Die größte Herausforderung im Management der Komplexität einer Wertschöpfungskette besteht darin, zwischen wertvoller und unnötiger Komplexität zu unterscheiden. Daher muss zu Beginn der angestrebten Komplexitätsreduktion untersucht werden, welche Produkt- und Servicemerkmale der Kunde für wertvoll erachtet und welche er gar nicht wahrnimmt bzw. für unnötig hält. Gleichzeitig muss das Unternehmen ermitteln, welche Produkte oder Services in der Supply Chain die größte wertmindernde Komplexität hervorrufen.
Im sog. „handshake approach" werden diese beiden Sichtweisen zusammengeführt und z.B. anhand von „heat maps" visualisiert. So kann das Unternehmen die größten unnötigen Komplexitätstreiber identifizieren.

Ansatz 2: Erhöhung der Agilität
Erhöhung der Agilität bedeutet die zielgerichtete Bemühung, die Flexibilität und Geschwindigkeit der Supply Chain zu erhöhen. Eine lediglich auf Effizienz ausgerichtete Supply Chain lässt häufig gerade diese beiden Merkmale vermissen.
Soll die Agilität der Supply Chain erhöht werden, werden also alle Bereiche daraufhin untersucht, inwiefern sie nachhaltig zu mehr Flexibilität und Geschwindigkeit zur Erfüllung der Kundennachfrage führen. Dies betrifft vor allem die Bereiche Transparenz, Länge und Design der Supply Chain, Qualität der Nachfrageprognosen, Planungsverfahren, „make-or-buy"-Entscheidungen und den Umgang mit Beständen.
Ob sich nun stärker der eine oder andere Ansatz empfiehlt, ob also die anvisierte grundlegende Verbesserung der Supply Chain-Performance stärker durch die Reduktion der Komplexität oder mehr durch die Erhöhung der Agililtät zu erreichen ist, oder ob eine Ergänzung beider Ansätze (getreu dem genannten Motto „Das eine tun, ohne das andere zu lassen") denkbar ist, lässt sich häufig nur durch einen direkten Vergleich möglicher Maßnahmen entscheiden.

Häufig müssen konkrete Entscheidungen bezüglich folgender Fragen getroffen werden:

• Ist es sinnvoller, eine Produktgruppe vom Markt zu nehmen (Komplexitätsreduktion), oder empfiehlt sich das „Outsourcing" der Produktion (Agilitätssteigerung)?
• Ist die Produktvielfalt Schuld an der schlechten Lieferperformance (Komplexitätsmerkmal) oder die mangelnde Qualität und fehlende Segmentierung der Nachfrageprognose (Agilitätsmerkmal)?
• Sind die Lieferzeiten so lang, weil die Anlagen von zu vielen Produkten gleichsam verstopft sind (Komplexitätsmerkmal) oder weil die geeigneten Entkopplungspunkte in der Supply Chain nicht definiert wurden (Agilitätsmerkmal)?

Auswahl eines idealen Maßnahmenbündels
Der von The Boston Consulting Group (BCG) entwickelte und in der täglichen Praxis unserer Kundenberatung bewährte Ansatz geht in drei Schritten vor, um das ideale Bündel von Maßnahmen zu identifizieren, das zu einer Erhöhung der Supply Chain-Performance führt.
In Schritt 1 wird eine Marktbewertung durchgeführt, um die Kundenbedürfnisse exakt zu erfassen. In Schritt 2 wird der Zustand des Unternehmens bezüglich Agilität und Komplexität ermittelt. Wo steht das Unternehmen in diesen beiden Bereichen, wo sollte es stehen? In Schritt 3 werden zeitlich gestaffelt die Maßnahmen definiert, die kurz-, mittel- und langfristig zur Wertsteigerung des Unternehmens führen (Abb. 2).
Messbare Verbesserungen
Maßnahmen aus Agilitäts- und Komplexitätsinitiativen wirken auf die gleichen Erfolgskennzahlen, in der Regel jedoch in unterschiedlichen Zeithorizonten. Dieser Umstand hat den Vorteil, dass zunächst Maßnahmen identifiziert werden können, die schnell zu einem sich selbst finanzierenden Gesamtprogramm führen („fund the journey"), um später die strukturellen Maßnahmen anzugehen.
Dieses Vorgehen führt in drei Bereichen zu nachweislichen Verbesserungen:

• Direkte Kostenreduzierung etwa durch höhere Auslastung der Fertigung und damit einhergehende Vermeidung von „Capital Expenditures" (CAPEX), durch verbesserte Skaleneffekte im Einkauf durch Produktvereinfachung oder geringere Fehlproduktion durch bessere Planungsprozesse
• Kapitalfreisetzung auf strategischer und operativer Ebene durch Möglichkeiten einer Netzwerkkonsolidierung aufgrund freigesetzter Kapazitäten und durch Bestandsreduzierungen
• Wachstum durch positive Effekte aus effizienterer Verwendung der Vertriebskapazitäten und kürzere Markteinführungszeiten („time to market") dank größerer Agilität

Der Umfang der Verbesserungen hängt natürlich von den Ausgangsbedingungen im jeweiligen Unternehmen ab. Viele Unternehmen haben in Kerngrößen, wie der Fertigungsauslastung (z.B. OEE) oder der Bestandsreichweite (DIO), schon gute Werte erreicht. Dennoch sind in den meisten Fällen signifikante Verbesserungen erzielbar.
Kundenprojekte von BCG in diesem Bereich erzielen regelmäßig Reduzierungen in den Herstellungskosten (COGS) von 3-5 % und - trotz eines häufig bereits guten Bestandsmanagements - eine weitere Reduzierung der Kapitalbindung in diesem Bereich um 15-20 %.
Diese Zahlen verdeutlichen: Die Bemühungen europäischer Chemieunternehmen, in einem zunehmend differenzierten und vertikal integrierten Markt mit erfolgreichen Geschäftsmodellen zu bestehen, bedürfen der richtigen Balance aus Komplexitätsreduktion und Agilitätssteigerung. Erst in der Ergänzung dieser beiden Ansätze kann sich eine Supply Chain neu erfinden und damit zu einer nachhaltigen, erheblichen Wertsteigerung beitragen. Dann treffen flexible Kunden auf eine flexible Wertschöpfungskette.