Beim Hamburger Chemiehandelskonzern Helm geht eine Ära zu Ende. Dieter Schnabel, seit 27 Jahren Vorstandsvorsitzender von Helm, gibt den Vorstandsvorsitz zum 1. Januar 2012 ab und wechselt in den Aufsichtsrat des Unternehmens. Bei dem Hamburger Chemiehandelskonzern geht damit eine Ära zu Ende. Helm wurde im Jahr 1900 von Karl Otto Helm als Im- und Exportfirma für die unterschiedlichsten Waren gegründet. Herrmann Schnabel, Vater von Dieter Schnabel, übernahm das Unternehmen 1950 und richtete es auf Chemie aus. Heute erzielt das Familienunternehmen weltweit einen Jahresumsatz von rund 8 Mrd. € und beschäftigt mehr als 1.300 Mitarbeiter. Dr. Birgit Megges sprach mit Dieter Schnabel über seine Nachfolge.

CHEManager: Herr Schnabel, wer wird ihr Nachfolger als Vorstandsvorsitzender, wenn Sie mit Beginn des nächsten Jahres in den Aufsichtsrat wechseln?

Dieter Schnabel: Hans-Christian Sievers. Herr Sievers arbeitet bereits seit 26 Jahren für unser Unternehmen. Im Jahr 1985 hat er im Alter von 21 Jahren seine Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann bei uns begonnen. Von 1987 bis 2001 war er bei unserer größten Auslandstochter Helm de Méxiko. Dort hat er nach sieben Jahren die Geschäftsleitung übernommen. Zum Jahr 2001 wurde er in den Vorstand berufen und leitet seitdem den Geschäftsbereich Helm International in Hamburg. Herr Sievers kennt das Unternehmen sehr gut und hat eine langjährige Bindung an das Unternehmen. Eine firmenfremde Person wäre nie infrage gekommen.

Warum tritt kein Familienmitglied Ihre Nachfolge an?

Dieter Schnabel:Ich habe Herrn Sievers ausgewählt, weil er der Beste ist - und das ist keine Blutsfrage. Der Beste sollte das Unternehmen führen, und daran werden wir auch in Zukunft festhalten. Zudem sehe ich alle Personen im Vorstand bzw. auch noch eine Ebene darunter in gewisser Weise als Familie. Unsere Topmanager sind 30 oder 35 Jahre dabei. Das kann man nicht nur mit Geld erklären. Sie gehören nicht blutsmäßig, sondern im Geiste zur Familie. Natürlich ist es schöner, wenn man sagen kann, der eigene Sohn übernimmt die Nachfolge, aber das darf er nicht nur, weil er das gleiche Blut hat. Man kann nicht knapp 1.400 Arbeitsplätze und damit genauso viele Familien gefährden, nur weil ein Familienmitglied die Leitung übernehmen soll. Es muss sichergestellt sein, dass der Manager die Firma erfolgreich in die Zukunft führt. Und das geht nur, wenn man den Besten aussucht und zudem alle hinter ihm stehen. Das ist bei Herrn Sievers der Fall.

War es ein schwieriger Entscheidungsprozess?

Dieter Schnabel: Die Macht abzugeben, war für mich die schwierigste und langwierigste Entscheidung. Es ist nicht einfach, nach so vielen Jahren zu sagen, dass Schluss ist. Als ich mich dazu durchgerungen hatte, bin ich auch relativ schnell zu einem Ergebnis für die Nachfolgefrage gekommen. In erster Linie habe ich mir überlegt, wer für diese Aufgabe infrage kommt, und meinen Entschluss dann den anderen präsentiert. Alle Vorstandmitglieder, der Aufsichtsrat und auch mein Sohn waren mit diesem Vorschlag einverstanden. Sogar mein Vater hat diese Entscheidung, bevor er im letzten Jahr verstarb, gekannt und gut geheißen.

Wird Herr Sievers das Unternehmen in einer ähnlichen Weise führen wie Sie? Werden Sie ihm Vorgaben machen?

Dieter Schnabel: Nein, ich werde ihm keine Vorgaben machen; schon allein, weil ich von meinem Vater damals auch keine bekommen habe. Ich vertraue darauf, dass Herr Sievers auf verantwortungsvolle Weise den langfristigen Ausbau des Geschäftes sichern wird. Nach meiner Einschätzung wird er das machen, was für das Unternehmen richtig ist - nach bestem Wissen und Gewissen. Ich habe ihn natürlich danach ausgesucht, weil ich denke, dass er zu den Rahmenbedingungen passt und den Platz am besten ausfüllt. Ich hätte niemanden ausgewählt, der von Anfang an als Revolutionär auftritt und alles umkrempelt. Ich bin sicher, dass das ein oder andere genau so weitergeführt wird wie bisher. Natürlich wird es Änderungen geben. Vielleicht nicht am 2. Januar, aber auf Dauer gesehen. Es wird auch ganz sicher Mitarbeiter geben, die im Zuge des Wechsels versuchen werden, all das durchzusetzen, was sie bei mir nicht geschafft haben. Aber ich habe keine Sorge, dass er mit Bedacht nur die Dinge auswählen wird, die unser Unternehmen in der Zielsetzung weiterbringen.

Wie hat Ihre Belegschaft auf die Verkündung der Änderung zum Anfang des nächsten Jahres reagiert?

Dieter Schnabel: Zunächst war Stille, weil keiner erwartet hatte, dass ich aufhöre. Nachdem der erste Schock über diese Überraschung vorbei war, würde ich sagen, dass 99 % mit Zustimmung reagiert haben. Der eine oder andere hatte vielleicht gehofft, dass ich noch länger bleibe. In der Frage der Nachfolge herrschte aber absolute Zustimmung. An der Entscheidung, Herrn Sievers einzusetzen, hat kein Einziger gezweifelt.

Steht bereits fest, wie lange Herr Sievers das Unternehmen führen wird?

Dieter Schnabel: Die Verträge für die Vorstandmitglieder laufen jeweils fünf Jahre, auch für Herrn Sievers. Was nach dieser Zeit ist, werden wir sehen. Spätestens im Alter von 60 Jahren ist für Herrn Sievers Schluss, das geben unsere Satzungen so vor. Dass ich länger dabei sein konnte, wurde als Sonderregelung genehmigt.

Folgt dann letztendlich doch noch Ihr ältester Sohn, der bereits seit 15 Jahren im Unternehmen tätig ist?'

Dieter Schnabel: Mein Sohn Stephan konnte bereits viele Erfahrungen als Verkäufer in Hamburg und in unserer Firma in der Türkei sammeln. In der Türkei war er bis 2009 Geschäftsführer. Seit 2010 ist er Geschäftsbereichsleiter für „Chemical Solids", keine leichte Aufgabe in einem Alter von 36 Jahren. Diesae Aufgabe muss er erst einmal „überleben", dann sehen wir weiter. Wenn er gut genug ist, kann er Nachfolger werden, wenn nicht, dann nicht.

Bleibt Helm, auch nachdem Sie den Vorstandsvorsitz abgegeben haben, ein Familienunternehmen?

Dieter Schnabel: Ja, daran besteht kein Zweifel. Die Familie hält 100 % der Anteile. Wir hatten trotz Anfragen - vor allem der Banken - nie das Bedürfnis, etwas anders zu machen. So manches Mal treffen wir Entscheidungen „aus dem Bauch heraus". Wir müssen keine Rechenschaft ablegen, keine Quartalszahlen vorlegen. Wir sind frei in unseren Entscheidungen, und daran soll sich nichts ändern.'

Wo liegen die Schwierigkeiten bei der Nachfolge in mittelständischen Unternehmen?

Dieter Schnabel: Das eigentliche Problem bei der Nachfolge ist die Abgabe der Macht. Solange man nicht wild entschlossen ist, etwas zu ändern, findet man auch keine Lösung für das Problem. Wenn man bereits im Hinterkopf hat, selbst weiterzumachen, wenn man keinen adäquaten Nachfolger findet, dann ist das der falsche Weg.

Klammern sich Familienunternehmen zu sehr an eine innerfamiliäre Lösung?

Dieter Schnabel: Ja, ich denke schon. Eine Nachfolge in der Familie zu haben, ist sicher toll. Die beste Lösung muss aber nicht in der Familie sein. Steuer- und Erbrecht spielen dabei auch keine Rolle. Man sollte sich damit befassen, aber davon seine Entscheidung nicht abhängig machen. Es sollte derjenige die Führung übernehmen, der es am besten kann. Denn davon profitiert auch die Familie am meisten.