Experten erwarten, dass sich China bis 2015 zum größten Chemiemarkt der Welt entwickeln wird. Dr. Armin Knors kennt diesen Markt wie seine Westentasche, denn die vergangenen 11 Jahre verbrachte er für Bayer in China. 1998 ging er als Deputy General Manager zur Bayer (China) Ltd. nach Beijing und später nach Shanghai, wo er maßgeblich am Bau von Bayers größter Auslandsinvestition Bayer Integrated Site Shanghai war. 2003 wurde er Geschäftsführer des ASIA-Regionalbüros von Bayer Technology Services (BTS) in Shanghai und war maßgeblich am Aufbau des Unternehmens mit Niederlassungen in China und Indien beteiligt. Im Juli 2009 endete dieser Lebensabschnitt mit seiner Rückkehr nach Deutschland. Mit Dr. Michael Reubold sprach er über seine Erfahrungen.

CHEManager: Herr Dr. Knors, was sind die prägendsten Eindrücke, die Sie aus Ihrer langjährigen Zeit in China mit zurück nach Deutschland genommen haben?

Dr. A. Knors: Das Land und die Menschen versprühen einen unglaublichen Optimismus. Eine Sache, die ich in China in all den Jahren immer toll gefunden habe, ist die positive Sichtweise der Menschen. Weil man gewohnt ist, täglich mit Unzulänglichkeiten umzugehen, wird nie die Frage nach Schuldigen gestellt, es wird nie zurückgeschaut, sondern immer nur nach vorne. Man denkt nicht lange darüber nach, warum irgendetwas nicht funktionieren könnte, sondern man versucht es einfach. Diese „Everthing is possible, but nothing is easy"-Einstellung hat mir imponiert. Ich habe mit großer Freude nicht nur in China gearbeitet, weil es ein unglaublich gastfreundliches Land ist, sondern ich auch gerade die Zusammenarbeit mit Chinesen sehr schätze. Darüber hinaus erhielt ich mit der Gründung der BTS ASIA eine große unternehmerische Aufgabe mit Profit & Loss-Verantwortung, die mich über all die Jahre jeden Tag erneut begeistert hat.

Wie hat sich das Land während Ihres elfjährigen Aufenthalts in kultureller und politischer Hinsicht gewandelt, welches sind die auffälligsten Veränderungen, die Sie selbst miterlebt haben?

Dr. A. Knors: China ist ein ungemein junges Land. Das merken Sie an den nachströmenden Generationen von gut ausgebildeten Kollegen im Alter von 25 bis 30, die viele Traditionen infrage stellen. Dies bedeutet natürlich auch kulturell einen riesigen Wandel für das Land. Und die Generation von Kindern, die jetzt 10 Jahre alt sind und unter der Ein-Kind-Politik aufwachsen, werden dieses Land mit Sicherheit wieder anders prägen. Was mich fasziniert hat, ist der Wandel in den Medien. Als ich 1998 das erste Mal die China Daily gelesen habe, fand ich praktisch genau die politisch gefärbte Information, die ein Ausländer über China bekommen sollte. Heute wird durchaus kritisch über Dinge berichtet, und es werden Themen behandelt, die vor 10 Jahren undenkbar waren.

Dennoch geht diese Öffnung vielen Beobachtern noch nicht weit genug.

Dr. A. Knors: Die kontroverse Diskussion, wie offen dieses Land heute ist, gab es ja bereits während der Olympischen Spiele 2008, aber es bleibt auf jeden Fall festzustellen, dass China schon viel offener geworden ist. Und ich finde es einfach bemerkenswert, wie es das Land geschafft hat, sich in aller Ruhe doch dramatisch zu verändern und zunehmend an der Welt teilzunehmen.

Am deutlichsten ist im Ausland Chinas Wandel im wirtschaftlichen Bereich wahrnehmbar. Wie schnell wird sich denn die Wirtschaft, die auch in der Krise noch deutlich höhere Wachstumsraten als der Westen aufweist, vom Einbruch der Weltkonjunktur erholen?

Dr. A. Knors: Die Wirtschaftskrise hat in China zwei Effekte bewirkt. Den sofortigen Effekt, dass die Produktionsstätten für Konsumgüter in Südchina als erste radikal betroffen waren und viele von heute auf morgen in den Konkurs gegangen sind. Das führte zu einer wirtschaftlichen Abkühlung, die es in China so noch nicht gab. Viele, auch gerade ausländische Investoren haben ihre Projekte daraufhin zurückgestellt. Nicht, weil sie nicht an China geglaubt hätten, sondern weil sie sich einfach zuerst mit ihren Heimatmärkten zu beschäftigen hatten. Der zweite Effekt war der, dass die Chinesen in dem Risiko auch eine Chance gesehen haben. Da kommt wieder die eingangs erwähnte Sichtweise zum Ausdruck: Man sucht in der - durch die Finanzkrise ausgelösten - radikalen Änderung der Märkte einen Vorteil. Das, was in den Märkten passiert, bietet für diejenigen, die am schnellsten umschalten und sich darauf einstellen, eine Chance, davon zu profitieren und gestärkt aus dieser Krise herauszukommen. Nicht zuletzt aufgrund dieser Einstellung kann man jetzt bereits sehen, dass China das Land sein wird, das am schnellsten aus dieser Krise herauskommt und in dem sich die Dinge wieder positiv entwickeln. Das liegt neben dem Export natürlich auch an der inzwischen immensen Größe des eigenen Binnenmarkts.

Während Ihrer Amtszeit war Bayer eines der ersten ausländischen Unternehmen, das im Shanghai Chemical Industrial Park (SCIP) investiert und eine Produktion eröffnet hat. Welche Vorbereitungen und Verhandlungen waren damals nötig, um dieses Investment zu realisieren?

Dr. A. Knors: Bayer hatte relativ früh alle Geschäftsbereiche dazu ermutigt, sich mit China zu beschäftigen. Dies führte dazu, dass es früh eine Vielzahl von Bayer-Projekten - Gemeinschaftsprojekte mit chinesischen Partnern, bei denen Bayer in der Minderheitsbeteiligung war - überall im Land gab. Das war zu der Zeit, als in China eine Investition bis zur Höhe von 30 Mio. US-$ noch lokal genehmigt werden konnte, was ein schnelleres Genehmigungsverfahren zur Folge hatte. Diese Projekte haben dem Unternehmen viel Organisations-Know-how in China eingebracht. Aufgrund dieser Erfahrungen wurde anschließend der Beschluss gefasst, einen Großstandort zu gründen. Zu dieser Zeit wurde der Shanghai Chemical Industry Park gegründet, und wir sahen, dass er beste Voraussetzungen für einen idealen Investitions­standort bieten würde. Die Pläne von Bayer und die Ambitionen der Verantwortlichen in Shanghai passten zusammen, sodass es eine Win-win-Situation war.

Sie haben mit Ihrem Team im Laufe der Zeit über 40 Investitionsprojekte in China betreut und abgewickelt -
nicht nur für den Bayer-Konzern.

Dr. A. Knors: Ja. Als im Zuge der Umstrukturierung des Konzerns u.a. Bayer Technology Services entstand, hatte ich das Privileg, diese Organisation in Asien als Legal Entity gründen zu dürfen, zunächst mit Sitz in Shanghai. Wir haben damit die rechtliche Möglichkeit gehabt, als 100%ige Servicefirma entsprechende Qualifikationen zu erwerben und unsere Dienstleistungen auch für externe Kunden anzubieten. Die Erfahrungen, die wir in den Jahren zuvor mit kleineren und mittleren Projekten im Land gesammelt hatten, und die Reputation, die wir dadurch erworben hatten, machten uns auch für andere ausländische Investoren interessant. Im letzten Jahr lag der Anteil externer Projekte bei einem Viertel unseres Geschäfts. Dabei haben sich die Aufgaben mit der Zeit vom reinen Projektmanagement bis hin zur Anlagenüberwachung und -instandhaltung entwickelt, denn die Anlagen ausländischer und einheimischer Investoren im Land sind zunehmend Teil einer globalen Produktionsstrategie geworden, die entsprechende Qualitäts- und Zuverlässigkeitsmaßstäbe erfordert.

Eines der ersten Projekte im SCIP war die Polycarbonat-Anlage von Bayer MaterialsSciences. Inwieweit haben Sie bei diesem und den folgenden Projekten mit chinesischen Zulieferern und Dienstleistern zusammengearbeitet?

Dr. A. Knors: Ganz am Anfang haben wir nur Stahlbau- und Montagearbeiten und einfache Druckbehälter in China eingekauft, aber viel Equipment und Sondermaschinen wie z.B. Ventile oder PLT-Komponenten wurden im Ausland erworben. Man muss das Know-how besitzen zu wissen, was man vor Ort kaufen kann und was man besser importiert.Natürlich will man den preislichen Vorteil nutzen, sofern man bestimmte Komponenten in reproduzierbar guter Qualität in China erhält. Das haben wir in der Folge in zunehmendem Maße getan, weil sich der Standard im Markt entwickelt hat. Die einheimischen Lieferanten haben ihr Qualitätsniveau im Laufe der Zeit unseren Anforderungen angepasst und verkaufen ihr Equipment inzwischen auch außerhalb Chinas. Parallel dazu haben unsere traditionellen Partner, mit denen wir auch globale Lieferverträge haben, zunehmend Stützpunkte in China aufgebaut, sodass sie mittlerweile über ein gut gehendes Geschäft in der Volksrepublik verfügen. Das ist also in den 11 Jahren, in denen ich in China war, ein sich verändernder Prozess gewesen.

In Ihrer Amtszeit wuchs die Mitarbeiterzahl von Bayer Technol­ogy Services Asia von 38 auf über 700. Ist es schwer, in China qualifizierte und gut ausgebildete Fachkräfte zu bekommen?

Dr. A. Knors: Wie überall auf der Welt müssen wir auch in China eingestehen, dass Personalentwicklung Zeit dauert. Wir haben von Anfang an immer junge Leute ins Unternehmen geholt und in deren Ausbildung investiert.
Bayer hat natürlich beim Recruiting den großen Vorteil, dass das Unternehmen auch in China einen sehr guten Ruf hat und an den Hochschulen bekannt ist. Aber ich bin immer wieder an Universitäten gegangen und habe Vorträge gehalten und mit Studenten diskutiert, um ihnen ein möglichst realistisches Bild davon zu vermitteln, was sie nach dem Studium in der Industrie machen können.
Parallel muss man aber, wenn man so schnell wachsen will, auch qualifizierte Kräfte vom Markt einstellen. Das führt gerade in aufstrebenden Ländern wie China zu einem hohen Turnover von Personal, weil man sich gegenseitig die guten Leute abwirbt. In manchen Firmen beträgt die Fluktuation bis zu 20%. Wir hatten eine Turn­over-Rate von knapp 8% und waren damit besser als der Industriedurchschnitt. Wir haben unseren Mitarbeitern aber auch eine strukturierte Aus- und Fortbildung angeboten - gerade im Anlagenbau, wo es darauf ankommt, internationale Standards zu verstehen.

Und diese Investition in die Personalentwicklung wird in China belohnt?

Dr. A. Knors: Ja, denn in China und auch in anderen asiatischen Ländern ist das persönliche Committment zu Führungskräften extrem hoch. Für die Möglichkeit, Mitarbeiter einzustellen, ins Ausland zu versetzen, wieder zurückzuholen und persönlich dafür zu sorgen, dass sie weiter gefördert werden, bin ich rückwirkend gesehen sehr dankbar. Viele Mitarbeiter, die ich in den Jahren selbst ins Ausland versetzt habe, die zwei, drei oder vier Jahre in der Bayer-Welt in Deutschland oder in den USA verbrachten, haben nach ihrer Rückkehr Führungsaufgaben bei BTS ASIA übernommen.

Auch in China hat sich das Bewusstsein für Nachhaltigkeit stark erhöht, was sich nicht zuletzt durch eine Verschärfung in der Umweltgesetzgebung manifestiert hat. Wie haben Sie diese Entwicklung über ein Jahrzehnt erlebt?

Dr. A. Knors: Ich glaube, dass es in der zentralen Regierung schon immer die Verantwortung gab, die Dinge kritisch zu sehen und die Standards nach bestem Wissen und Gewissen voranzutreiben und dafür zu sorgen, dass auch die Belastungen für die Umwelt reduziert werden. Das ist zunächst einmal eine Abwägung zwischen dem Wünschens­werten und dem Machbachen. Für Peking und die entwickelte Ostküste Chinas sind viele Dinge eher möglich als
für bestimmte Provinzen. China ist ein riesiges Land, und aus Peking heraus in entfernten Provinzen eine Änderung herbeizuführen, ist nicht einfach. Insofern hat es in der Vergangenheit bei Projekten eine Ost-West-Verlagerung gegeben. Ich glaube, dass die Zentralregierung diese Problematik erkannt hat und versucht, das zu ändern. Bei den Themen industrielle Abwasserreinigung, Abfallverbrennung oder Abluftreinigung, wo wir Technologien und Services anbieten, war es in der Vergangenheit so, dass sich die chinesischen Stellen zwar gerne unsere Anlagen in Leverkusen angesehen haben, aber diese Technologien nicht finanzieren konnten. Das ist dabei, sich zu ändern. Wir haben erste Aufträge von chinesischen Partnern erhalten, u.a. für einen Chemiepark in Fushun im Norden Chinas, wo wir von den Behörden beauftragt worden sind, ein Standortentwicklungskonzept zu machen, bei dem das Thema Nachhaltigkeit oberste Priorität hat. Heute sitzen gut ausgebildete Leute in chinesischen Regierungsstellen, die das Verständnis dafür haben und sicherstellen möchten, dass ihre Projekte nach dem neusten Stand der Technik - auch in Bezug auf Sustainability - ausgerichtet sind. Auch weil sie merken, dass sie ihre mittlerweile aufgeklärte Bevölkerung nicht mehr so behandeln können, wie es vor 10 Jahren noch möglich war.

Denken Sie, dass diese Einsicht und die Gesetzgebung ausreichen, um mit der rasanten Produktionssteigerung und der wachsenden Nachfrage nach Energie Schritt zu halten, oder befürchten Sie, dass China zum Klimasünder Nr. 1 in der Welt werden wird?

Dr. A. Knors: Ich denke, dass die Gesetzgebung mit dem Wachstum Schritt halten kann. Aber die Durchsetzung der Gesetze bis in die letzte Provinz mit der Akzeptanz der Bevölkerung und der Beteiligten, über das persönliche Interesse Einzelner hinweg, wird das Problem sein. Ich glaube, dass sich die Führungskader in Peking im Wesentlichen darüber im Klaren sind. Die Frage ist: Was kann man der eigenen Gesellschaft an Veränderungen zumuten? Das ist auch immer ein Drahtseilakt.

Befürwortet die Gesellschaft denn solche Veränderungen?

Dr. A. Knors: Nehmen Sie als Beispiel die Olympischen Spiele in Peking. Wenn Sie heute mit den Menschen darüber sprechen, dann hören Sie, wie toll es war, in Peking über Wochen einen blauen Himmel zu haben und die Westberge sehen zu können. Und wenn Sie heute nach Peking fahren, dann ist das nicht mehr wie vor Olympia. Man hat damals Einschnitte gemacht, die die Einwohner von Peking nicht mehr bereit sind aufzugeben. Und das ist im Wesentlichen aufgrund eines Bewusstseinswandels in der Bevölkerung zustande gekommen. Die Leute akzeptieren einfach nicht mehr alles.

Wie wichtig oder hilfreich ist es für westliche Unternehmen, sich in China außerhalb des rein Geschäftlichen zu engagieren?

Dr. A. Knors: Wenn wir den Anspruch haben, in China als lokal registrierte Firma gleichberechtigt akzeptiert zu werden, dann müssen wir uns auch so verhalten, dann kommt uns auch eine soziale Aufgabe zu. Ich bin stolz darauf, dass Bayer das immer so gesehen und gefördert hat. Ich denke dabei gerade an unser Hilfsprojekt „Bayer Cares", wo wir nach dem katastrophalen Erdbeben in Sichuan schnell und unbürokratisch geholfen haben, indem wir temporäre Schulen und medizinische Versorgung aufgebaut haben.
Dann gibt es aber auch Initia­tiven in der Industrie, dass sich z.B. Unternehmer zu bestimmten Themen treffen und sich austauschen. Es gibt z.B. die AICM - Association of Interna­tional Chemical Manufacturers, in der ich selbst in den vergangenen Jahren - u.a. als Präsident - mitgearbeitet habe. Das habe ich immer für wichtig gehalten. Community wird in China gelebt!

Was ist denn aus Ihrer Sicht das Wichtigste für ein ausländisches Unternehmen, das in China Fuß fassen will? Welche Ratschläge würden Sie denn z.B. mittelständischen Unternehmen, die nach China expandieren wollen, geben?

Dr. A. Knors: Das Wichtigste ist sicherlich, das Engagement strategisch gut vorzubereiten, dazu gehört natürlich die Finanzierung, aber auch das Organisatorische. Man muss ein langfristiges Commitment für China haben. Es ist wichtig, dass es einen Mitarbeiter gibt, der das Projekt über längere Zeit begleiten kann. Ich habe oft den Ratschlag gegeben, frühzeitig lokal Mitarbeiter zu rekrutieren, sie auch für eine gewisse Zeit ins Headquarter holen, damit sie ihr Netzwerk bilden können. Denn es ist wichtig, dass die Firma im Ausland von jemandem vertreten wird, der das Unternehmen kennt. Man muss relativ früh einen Plan haben, diese Kräfte zu entwickeln, und man muss sich darüber im Klaren sein, dass das drei, vier, fünf oder sechs Jahre dauert, bis man solche Mitarbeiter an Führungsaufgaben herangeführt hat. Das ist in China nicht anders als in Deutschland.

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