Nur die konsequente Ausrichtung der Geschäftsfelder auf einen Wachstumskurs und die Steigerung der Innovationskraft der Unternehmensgruppe führt langfristig zum Erfolg, meint die Betreibergesellschaft des Industrieparks Kalle-Albert. Ein intensiver Strategieprozess  hat diese Überzeugung herausgefiltert. Die Geschäftsleitung hat Weichenstellungen vorgenommen, um den Standort attraktiv zu halten. Die Vision ist dabei durchaus ambitioniert. Man möchte bis 2025 der innovativste und attraktivste Industriepark für den Mittelstand im Rhein-Main-Gebiet  sein.

Nachhaltigkeitsfonds

Die Investor Relations ermöglichten unter anderem einen um gut ein Drittel gesteigerten Etat für Investitionen und Instandhaltung. Dieser intern so genannte Nachhaltigkeitsfonds ist zunächst für einen Zeitraum von fünf Jahren ins Auge gefasst, muss aber im Rahmen der operativen Planung jährlich neu beschlossen werden. Transparente Projektbeschreibungen definieren den Einsatz der Mittel jeweils per Gesellschafterbeschluss.

Fokus Mittelstand

Zu jeder Strategie gehört auch die klare Definition der Zielgruppe. Im IP Kalle-Albert sind dies produzierende Mittelständler mit Sicherheitsansprüchen, die ein Gewerbegebiet nicht erfüllen kann. Hier sind vornehmlich  Unternehmen der Fein- und Spezialitätenchemie beheimatet. Oft sind diese Teilnehmer extrem fokussiert auf ihre Kernkompetenz. Da kommt das modulare Leistungsportfolio der Servicegesellschaft gerade recht. Der Geschäftsführer einer Standortfirma drückt das so aus: „Wir können Chemie, den Rest macht die InfraServ.“

Die Portfoliogestaltung bewegt sich in allen deutschen Industrieparks zwischen den beiden Extremen Leaning & Outsourcing und Full-Service. Strategisch fundiert und gemeinsam beschlossen verfolgen die Hessen den Full-Service-Weg. Gerade für die mittelständischen Standortunternehmen ist die Vorhaltung verschiedenster Dienstleistungen ein wichtiger Standortvorteil. Das Synergiekonzept der Industrieparks kann sich auf diese Weise entfalten. Der Betreiber hält Dienstleistungen vor, die die Gesamtheit der Standortteilnehmer nach Bedarf abrufen. In dieser Breite und in dieser Tiefe wäre kein Einzelunternehmen in der Lage, Kompetenzen und Ausstattung vorzuhalten. Die realen Kundenbedarfe werden durch regelmäßige Befragungen erhoben. Die Sicht aus Kundenperspektive wird nicht vermutet, sondern aufwendig ermittelt. Neben Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit wird auch Flexibilität, Modularität und Preistransparenz zurecht eingefordert.

Antizipation und Innovation

Entscheidend für die zukünftige Attraktivität des Standorts sind die Antizipation von Bedürfnissen und entsprechend frühzeitige Entwicklung von Lösungen. Diese unternehmerischen Wagnisse sind Kernbestandteil der Strategie des Standortmanagers. Weiterentwicklung bestehender Produkte, neue Kombinationen von Produkten und die Entwicklung neuer Produkte sind nicht nur erklärtes Ziel der Strategie, sondern teilweise bereits Realität. In interdisziplinären Teams, mit zahlreichen Impulsgebern und oft in Kooperation mit Partnern wird an den Lösungen für morgen geforscht. Ein Beispiel für diese Arbeit liegt im Instandhaltungsmanagement.

Wachstumsausrichtung, Kundenorientierung und Entrepreneurship sind die Grundlagen für eine neue Kultur der Innovation. Denkverbote, Bedenkenträgerei und Das-war-schon-immer-so-Gerede haben in Wiesbaden schwere Zeiten vor sich. Doch auch beim Blick in die Zukunft sind keine Dogmen gefragt. Es gilt, die guten und bewährten Kompetenzen im Hause für das Unentdeckte zu gewinnen und im Idealfall zusammen zu führen. Diese „Hochzeit“ von Tradition und Zukunft kann mitunter sehr zeitaufwendig sein.

Big Data als Realität und Herausforderung

Im Ver- und Entsorgungsbereich ist bereits seit Langem ein umfangreiches Optimierungs- und Prozessgütesystem erfolgreich im Einsatz. Mit dessen Hilfe konnte die Wirtschaftlichkeit der Fahrweise der Anlagen in den letzten Jahren stetig verbessert werden. Das weitere Streben nach Prozessexzellenz mit herkömmlichen, bislang meist deterministischen Lösungsansätzen stößt nun an seine Grenzen. Ursächlich hierfür sind eine zunehmende Komplexität, Vermaschung, sowie Trägheits- und Rückkopplungseffekte des Kundenverhaltens einerseits und der einzelnen Versorgungssysteme andererseits: Kraftwerksprozess (Strom- und Dampfproduktion) <-> Drucklufterzeugung <-> Kältebereitstellung <-> Kühl- und Prozesswasserherstellung.

Ein Optimierungsansatz wird derzeit als Pilotversuch getestet. Mit einem externen Dienstleister werden ca. 10.000 Parameter (u.a. Druck, Temperatur-, Durchflussmessungen etc.) aus verschiedenen Teilsystemen als ¼-Stunden-Mittelwerte in eine Datenbank überspielt. Über einen Auswertungszeitraum von 2 Jahren werden dabei etwa 700 Mio. Datensätze („Big Data“) erzeugt. Computer analysieren diesen Datenwust auf (verborgene) Abhängigkeiten und entwickeln daraus ein energiekostenoptimiertes Gesamtmodell. Gestiegene Rechnerleistungen sowie neue Erkenntnisse im Bereich selbstlernender Computer (neuronale Netze, Künstliche Intelligenz) machen dies erst möglich. Mit der Eröffnung eines topmodernen Rechenzentrums durch die Tochterfirma GES Systemhaus wurden Kapazitäten für die Realisierung zukunftsfähiger Big Data-Lösungen geschaffen. Sollte ein ausreichend großes Optimierungspotenzial erkennbar sein, muss sich das Modell danach in einem 2. Schritt in Echtzeit beweisen, d. h. es werden zu jedem Zeitpunkt etwa 10.000 Daten in dem Modell verarbeitet und daraus den Anlagenbetreibern Handlungsempfehlungen gegeben, optimale Betriebspunkte (bezogen auf das Gesamtsystem) zu identifizieren. Die Entscheidung selbst, ob der Empfehlung des Computermodells gefolgt wird, trifft letztlich der Mensch, der die Anlage steuert und überwacht. Die Komplexität des Projekts wird als hoch eingestuft. Die Lernkurve ist steil und die Symbolwirkung erfolgreicher Industrie 4.0 Projekte ist nicht zu unterschätzen.

Ansiedlungserfolge sind Referenzen

Und last but not least sind die Ansiedlungserfolge der vergangenen zwei Jahre die besten Referenzen für neue Standortkunden. Die heutige Attraktivität des Standorts, aber auch die mit der Strategie angepeilte Entwicklung, hin zu noch mehr Innovationen, überzeugten letztlich auch die beiden neuen Produzenten Alpolic aus Japan und Kingfa aus China. (op)