Innovativ und revolutionär agieren, Engpass um Engpass in den Abläufen beseitigen, Fokussierung auf das Wesentliche – das ist erreichbar! Voraussetzung: Die dynamische Optimierung aller Prozesse. DOP, kurz für Dynamischer Optimierungs-Prozess, ist ein Ansatz, der alle Bereiche betrifft und ermöglicht diese Optimierung – mit allen Risiken und Nebenwirkungen.

DOP ist eine systematische Methode, eine Denk- und Handlungsweise, um über kleine, mittlere kontinuierliche Verbesserungen hinaus mit großen Veränderungen, Sprüngen, Innovationen sogar Revolutionen über stetige, wesentliche dynamische Optimierungen als gelebtes Führungswerkzeug in Unternehmen die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und angestrebten Erfolg zu erreichen. DOP zielt auf die dynamische Optimierung von Produkten, Leistungen, Mehrwerten, Kunden- und Mitarbeiter-bindungen sowie Werten. Die Methode erhöht mit hoher Priorität Geschwindigkeit, Qualität, Innovation von Prozessen, Service sowie Image und Kultur der Organisation. DOP baut eine Kultur mit Anreizen für Erfolge, Exzellenz, Innovationen und Leistung auf.

Vision und Ziele DOP

Möglichst viele Mitarbeiter/innen sollen über Achtung, Anerkennung, Anreize und Vertrauen ihre Ideen, Beobachtungen, und Erfahrungen zur dynamischen Optimierung der Abläufe, Chancen zur Kritik, Effizienz, Führung, Kundenbindungen, Organisation, Produkte, Prozesse, Service, Verfahren, Vorschlagswesen, Weiterbildung, Qualität aktiv und verwertbar einbringen. Freiraum für Kreativität, Selbstkontrolle schaffen, Innovationen fördern und belohnen, Kriterien sind: Fremdkontrolle abbauen, Routinen hinterfragen, Nacharbeit durch Vorbeugen vermeiden. Nicht relevante Belastungen, Beeinträchtigungen oder Reibungsverluste werden im Vorfeld vermieden.

Quellen, Themen sowie Umsetzung DOP

Einzelne Personen/Mitarbeiter oder Teams auch bereichsübergreifend nehmen als Chancen, Ärgernisse, Defizite, Fehler, Probleme, Unzulänglichkeiten, Themen aus dem eigenen / fremden Arbeitsbereich auf, bereiten sie auf, beschreiben sie, legen die Wirkungen offen, bauen Engpässe ab und erarbeiten ständig optimierte Lösungen. realistische Verbesserungen und Maßnahmen und gehen Wege diese erfolgreich umzusetzen.

Aus Benchmarks-, Kennzahlenanalysen, aus Kunden- und Mitarbeiterbefragungen gewonnene Erkenntnisse werden stetig, dynamisch konsequent  und systematisch, nach sinnvollen Prioritäten, optimiert. Die Prioritäten werden nach Wichtigkeit, Investitionsbedarf, Doppelprojekten und Erfolgsaussicht von einem DOP Koordinationsteam festgestellt und von der zuständigen Entscheidungsebene für die Umsetzung genehmigt.

DOP-Teams, Moderation und Zusammensetzung

Gute DOP-Ergebnisse bei wichtigen Themen benötigen eine aktive, exzellente Moderation mit Feingefühl und eine passende, ergebnisorientierte Zusammensetzung der Teams mit begeisterungsfähigen Mitarbeitern.

Die Einführung eines Dynamischen Optimierungs–Prozesses (DOP) erfordert von den vielen aktiv Beteiligten im Unternehmen viel Geduld und Beharrlichkeit und braucht die intensive Begleitung durch die oberste Führungsebene. Diese muss das Beharrungsvermögen von Menschen und Organisationen überwinden und die Erfolge mit den Mitarbeitern feiern.

Die Theorie in der Praxis

Beispielhaft die Vorgehensweise beim Innendienst eines süddeutschen Pharmaunternehmens. Das Unternehmen hatte zwei Akquisitionen durchgeführt. Daraus resultierend waren überlappende Funktionsbereiche zu optimieren und zusammenzuführen - bei unterschiedlichen Kulturen von drei Vertriebsorganisationen. Zentrale Fragen: Welche sind die richtigen Standorte, welche Qualifikationen der Mitarbeiter sind für das Gesamtsortiment und die definierten neuen Aufgaben erforderlich, welche Anzahl Mitarbeiter wird benötigt?

Die Neuorganisation des Außendienstes erforderte auch eine Neustruktur des Innendienstes (ID) der bisher 48 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dabei sind die aktuellen und zukünftigen Aufgaben der Außendienst- und der Innendienstmitarbeiter und deren optimale Anzahl zu erarbeiten. Der Umsatz pro Mitarbeiter im Außendienst lag im Durchschnitt bei 3,8 Mio. EUR, mit einer Abweichung von minus 60% und plus 50 % im Innendienst bei 2,8 Mio. EUR mit einer Abweichung von minus 30% und plus 25%. Eine besondere Definition bedurften die Prozesse Export, Handelsgeschäft, Projektbearbeitung, Lagerbewirtschaftung, Lagerstandorte, einheitliches ERP sowie vom Vertriebsinfosystems. Hinzu kam noch die Berücksichtigung der notwendigen Straffung des Sortiments.

Beleuchtung von allen Seiten

Um eine optimale und zukunftssichere Ausrichtung zu erreichen, die sozial, leistungsgerecht für die Mitarbeiter auch nachvollziehbar neutral in der Auswahl vorzunehmen, wurde ein mit der Geschäftsleitung abgestimmter Weg wie folgt nach der Zieldefinition durchgeführt:

1. Abstimmungen, Entscheidungen, Formulierung Vision/Strategie/Ziele. Definition der Organisationsform mit der Geschäftsleitung – Überlegungen zentral oder dezentral, Standorte, Kriterien zu Marktsegmenten, Kundengruppen, Konkurrenz, regionale Besonderheiten, der Führung, Verkaufsbüros.
2. Das Pharmaunternehmen gibt H+P das Mengengerüst pro Firma/Mitarbeiter auf: Anzahl Angebote, Aufträge, Positionen, Telefonate etc. nach Checkliste.
3. Aufgaben- und Leistungsanforderungen feststellen bzw. definieren – Qualitätsansprüche und Mengengerüste nach ca. 20 Kriterien mit Benchmark-Abgleich.
4. Eine Fragebogenaktion der Geschäftsleitung wird gleichzeitig bei allen Innendienstmitarbeitern des Pharmaunternehmens und deren Vorgesetzten zu 10 wesentlichen Kompetenzen und Aufgaben der Innendienstarbeit durchgeführt.
5. Auswertung der Fragebogenaktion nach 4. zusammen mit den Basispersonalbögen durch H+P.
6. H+P führt mit den Mitarbeitern persönliche Interviews von ca. 30 min. Dauer durch. Zum Hinterfragen der Antworten in den Fragebögen und zur Feststellung der mündlichen Ausdrucksweise und Ausstrahlung.
7. Auswertung der Interviews.
8. Aus obigen Auswertungen führt H+P eine neutrale Beurteilung der Mitarbeiter nach abgestimmten Kriterien durch und erstellt eine begründete und bewertete Rankingliste mit wichtigen Einzelkriterien im Soll-/Ist-Vergleich.

Ziel war der Aufbau eines effizienten, kostengünstigeren, von Bedarfsträgern gern kontaktierten Innendienstes für das neue Gesamtprogramm, mit einer optimalen Anzahl von motivierten, qualifizierten und leistungsstarken Mitarbeitern an einem/zwei Standorten bezogen auf definierten Marktanteilsgewinn.

Das Ergebnis

Nach Durchführung der oben aufgezählten Schritte 1. bis 8. traf die Geschäftsleitung des Pharmaherstellers folgende Entscheidung: An einem zentralen Innendienst- und Lagerstandort wurde bei einer geplanten Umsatzsteigerung von 10% pro Jahr für vier Jahre mit 40 Innendienst-Mitarbeitern/innen gestartet. 34 kamen aus der bisherigen Organisation, 14 schieden aus diversen Gründen aus und 6 wurden mit passender Qualifikation neu eingestellt. Das Ergebnis: Die geplante Umsatzsteigerung wurde, bei erheblich reduzierten Kosten auch dank der durchgeführten Neuorganisation im Außendienst, sogar überschritten.