Als Bindeglied zwischen den Chemikalienproduzenten und den Verarbeitern und Anwendern verfügt der Spezialchemiedistributor über fundierte Anwendungskompetenz und Formulierungs-Know-how und nutzt dies in Verbindung mit einem auf die Anforderungen bestimmter Industrien ausgerichteten Produktportfolio, um seine Kunden bei der Entwicklung innovativer Produkte zu unterstützen. Michael Reubold sprach mit Peter Wilkes, dem Geschäftsführer von Biesterfeld Spezialchemie, über die aktuellen Markttrends sowie Erfolgsfaktoren und Wachstumstreiber für das Unternehmen.

CHEManager: Herr Wilkes, Biesterfeld Spezialchemie ist auf Wachstumskurs. Sie haben 2019 das norwegische Unternehmen Lindberg & Lund übernommen und bauen stetig Ihre Vertriebspartnerschaften mit Produzenten innovativer Roh- und Wirkstoffe aus. Wie läuft das Geschäft?

Peter Wilkes: Unser Geschäft lief im vergangenen Jahr sehr gut, 2019 war für uns ein Rekordjahr. Das liegt auch daran, dass wir unser Geschäft etwas unabhängiger von der Automobilindustrie gestaltet haben und die Schwerpunkte mehr auf relativ stabile, konsumentennahe Abnehmerindustrien wie Healthcare und Pharma, Personal Care und Clean­ing oder Nahrungsmittel gelegt haben.

Unser Bereich Advanced Intermediates mit Zwischenprodukten unter anderem zur Herstellung von Arzneimittelwirkstoffen – APIs – ist beispielsweise im letzten Jahr stark gewachsen. Healthcare ist generell ein total spannender und wachstumsstarker Bereich. 

Hinzu kam 2019 natürlich noch die von Ihnen erwähnte Akquisi­tion. Lindberg & Lund ergänzt unser Portfolio im Bereich Performance Products hervorragend, und darüber hinaus konnten wir mit diesem Zukauf unsere Präsenz in Europa erweitern und in die Region Nordic, also nach Skandinavien und Finnland, ausweiten. Das ist für viele Chemikalienhersteller ein typisches Distributionsgebiet.

Welche Rolle spielt die geografische Expansion in Ihrer Wachstumsstrategie?

P. Wilkes: Eine relativ große. Bei der Gründung der Spezialchemie vor gut 20 Jahren haben wir den Fokus eher auf Osteuropa gelegt. Wir waren Ende der 1990er Jahre einer der ersten Distributoren mit Büros in Ländern wie Polen, Russland, der Ukraine, Ungarn, Kroatien, Rumänien oder Bulgarien. Deswegen haben wir in diesen Ländern eine relativ starke Präsenz. In Deutschland haben wir eine sehr gute Position. Die Region Nordic war ein weißer Fleck auf unserer Landkarte, deswegen ist diese Akquisition so wichtig für uns.

Wachstumspotenzial haben wir sicherlich noch in Frankreich, England und Italien, wo wir noch nicht der Größe des Landes oder des Marktes entsprechend präsent sind. Gerade Italien ist ein sehr interessanter Markt für Life Sciences und für Food & Nutrition, und da spielen wir noch eine untergeordnete Rolle. Und Frankreich ist ein spannender Markt für Kosmetik, dort haben wir noch nicht die gleiche Präsenz wie zum Beispiel in der DACH-Region, wo wir ein komplettes Portfolio anbieten können, um Kosmetika zu formulieren.

Heißt das, Sie halten da auch nach Akquisitionsmöglichkeiten Ausschau?

P. Wilkes: Wir gucken uns immer wieder mal Akquisitionsprojekte an. Aber in der Distribution kommt geografisches Wachstum im Grunde schrittweise durch bestehende Geschäftsbeziehungen, die man in andere Märkte ausweitet. Ich nenne das „Mushroom­ing“. Man fängt mit einem Lieferanten in einem Land an, baut eine gute Partnerschaft auf und dehnt diese dann auf weitere Länder aus. Oder man erschließt einen neuen Markt durch eine Zusammenarbeit mit lokalen Partnern, die die Sprache sprechen, die Expertise haben und wissen wie der Markt und die Kunden ticken. Ein Beispiel ist Brasilien, wo wir vor anderthalb Jahren ein Joint Venture gegründet haben und uns nun in diesen Markt hinein tasten. 

Wir denken außerdem über Nordafrika nach, und Südostasien ist ganz klar auf der Agenda. Wir wollen in Südostasien präsent sein und hoffen, dort in den nächsten zwei Jahren eine Niederlassung gründen gründen zu können. Wir haben Büros in China, Indonesien und Thailand, aber da muss noch mehr kommen. Nordamerika hingegen ist im Moment kein so richtig heißes Thema für uns.

Geografisches Wachstum ist also eine Kombination aus beiden Dingen: Expansion mit Partnern und Akquisitionen.

„Distribution bedeutet für mich 
aktives Portfoliomanagement."

Und inwieweit findet organisches Wachstum statt, zum Beispiel mit neuen Lieferanten und mit neuen, innovativen Produkten?

P. Wilkes: Wir erweitern unser Lieferantennetzwerk ständig und versuchen dabei, unser Produktportfolio nicht nur zu ergänzen, sondern in manchen Bereichen auch unter Berücksichtigung von Markttrends aktiv umzubauen. In Anwendungen wie Personal Care oder Kosmetik wird es ja immer wichtiger, dass Rohstoffe biobasiert und abbaubar sind. Das ist sicherlich ein Wachstumstreiber. 

Distribution bedeutet für mich immer auch aktives Portfoliomanagement, das heißt ein Portfolio von Lieferanten und Rohstoffen, die für unsere Kunden attraktiv sind, aufzubauen. Wenn ich zu einem Kunden gehe und habe nur ein Produkt in meinem Portfolio, dann bin ich nicht interessant. Wenn ich aber mehrere Produkte habe, die zueinander passen, dann komme ich in eine andere Art der Diskussion mit dem Kunden, denn dann können wir Kosmetikformulierungen aufbauen, in denen sieben oder acht Produkte sind, und möglichst solche, die auf natürlichen Rohstoffen basieren.

Haben Sie Beispiele für Produkte auf natürlicher Rohstoffbasis, mit denen Sie diesen Bio-Trend, der sich ja nicht nur in der Kosmetikindustrie, sondern auch in anderen Anwendungsbereichen durchsetzt, bedienen?

P. Wilkes: Da gibt es einige Beispiele. Seit Ende 2018 bieten wir mit den Produkten des französischen Herstellers Biosynthis biologisch abbaubare Weichmacher als natürliche Alternative zu synthetischen Emollients für die Bereiche Kosmetik und Reinigung an. 

Mitte 2018 haben wir unsere Vertriebspartnerschaft mit Sytheon ausgeweitet und unser Produktportfolio um patentierte und hochfunktionelle Wirkstoffe auf Basis grüner Chemie für die Kosmetikindustrie erweitert.

Wir beschäftigen uns im Moment sehr stark mit Algen und untersuchen, welche Möglichkeiten Algen im Kosmetik- oder im Lebensmittelbereich bieten. Das ist ein Versuch, proaktiver an einen natürlichen Rohstoff heranzugehen und nicht nur Lieferanten an Bord zu holen, sondern selbst aktiv in den Markt zu gehen und zu testen, ob solche Rohstoffe wie Algen auch Funktionen bieten, die synthetische Rohstoffe nicht haben. Da findet weltweit gerade sehr viel Forschung statt, das Thema steckt noch relativ am Anfang und das Rennen ist nach meiner Einschätzung noch offen.

Auch der Nahrungsmittelbereich setzt vermehrt auf natürliche Rohstoffe. Clean-Label-Produkte, wie zum Beispiel Zitrusfaser, gewinnen mehr und mehr an Bedeutung und ersetzen Lebensmittelzusatzstoffe mit E-Nummern. Hier ist unsere langjährige Zusammenarbeit mit CP Kelco von Bedeutung und treibt die aktive Marktentwicklung voran. 

Dieser Ansatz hat aber nicht mehr viel mit Distribution zu tun, sondern entspricht schon fast dem eines Produzenten.

P. Wilkes: Ja, wir legen unseren Fokus zunehmend darauf, für unsere Kunden innovative Formulierungen mit biobasierten Rohstoffen aufzubauen. Das ist ein unheimlich spannendes und weites Feld, und da gibt es neben den etablierten Produzenten auch viele neue Lieferanten, die wir entweder aktiv akquirieren oder die sogar auf uns zukommen, weil sie über kein Distributionsnetzwerk verfügen.

Gerade Start-ups sind oft richtig innovativ, aber noch in einer frühen Phase, das heißt sie haben eine sehr kreative Idee, sind technisch extrem kompetent, aber ihnen fehlt die kommerzielle Erfahrung zur Vermarktung. Algen sind da ein sehr gutes Beispiel. Die Entwicklung von Formulierungen mit solchen neuen Rohstoffen dauert Jahre. Da können wir als kommerzieller Partner helfen. 

Wir haben vier oder fünf solcher Lieferanten explorativ im Portfolio und müssen damit auch ein bisschen in Vorleistung und damit ins Risiko gehen. Das entspricht nicht der alten Welt der Distribution, wo der Distributor auf die Lieferanten wartet, sondern das ist zunehmend technikfokussiert und erfordert neues Denken, Investitionen und Ressourcen. Ich glaube unsere Reise ist, noch mehr in die Technik und noch mehr in die Innovation zu gehen.

„Das intellektuelle Bewegen von Ideen macht mindestens 50 % unserer Arbeit aus
 und hat mit klassischer Distribution nichts mehr zu tun."

Das entspricht eher dem Geschäftsmodell eines Chemieunternehmens…

P. Wilkes: Wir wollen den Chemikalienproduzenten keinen Wettbewerb machen, sondern das nehmen, was der Lieferant hat, und dann mit unserer Anwendungstechnik einen Schritt weiter tragen durch eine innovative Formulierung mit unserem Additivpaket und entsprechende Vermarktung. Viele Unternehmen verlagern auch Teile ihrer Innovation an Distributionsfirmen. In den letzten Jahren fokussierten sich einige Lieferanten auf Produktionskosten- oder Supply-Chain-Optimierung und haben Innovation vernachlässigt. So entstand ein gewisses Vakuum, das Firmen wie wir teilweise gefüllt haben.

Das ist aus meiner Sicht die Art der Distribution, die wir betreiben wollen, nämlich Spezialitätenchemie mit einem noch tieferen Verständnis der jeweiligen Trends. Deswegen ist auch anwendungstechnische Laborarbeit ein großes Thema für uns.

Wo betreiben Sie die Anwendungstechnik?

P. Wilkes: Wir haben vor Kurzem  ein neues Labor in Hamburg eröffnet, um genau das abzubilden, nämlich den Kunden über die Anwendungstechnik Lösungen anzubieten, die im Idealfall vier oder fünf Additive umfasst. Dann ist das eine andere Art der Diskussion mit dem Kunden, denn wir reden nicht mehr über ein Produkt, sondern über Formulierungen und Innovation. Und die Kunden fragen danach, das sehen wir in vielen Bereichen. 

Wir hatten schon ein kleines Labor hier in Hamburg, das wir jetzt mit dem neuen Anwendungstechniklabor zusammengezogen haben. Dort starten wir mit den Bereichen Personal Care und Nutrition & Food und werden uns im zweiten Schritt auch in Richtung Beschichtung, ­Lacke und Farben orientieren. Daneben haben wir Labore in Polen, in Norwegen und in der Türkei und arbeiten darüber hinaus mit externen Laboren zusammen.

In welchen Anwendungen sehen Sie noch viel Innovations- beziehungsweise Wachstumspotenzial?

P. Wilkes: Außer den Feldern wie Kosmetika, über die wir schon gesprochen haben, finde ich persönlich zwei Bereiche sehr interessant. Das ist einmal das ganze Gebiet der Nutra­ceuticals, wo ich noch ein riesiges Forschungsfeld sehe und wo man noch neue Claims entwickeln kann. Und der andere Bereich ist das Thema APIs, bei dem wir in kleineren Segmenten mit Projekten aktiv sind und wo man in Forschungszeiträumen von zehn Jahren denkt. Das geht weit über die Arbeit hinaus, die man bei einem Distributor vermuten würde. 

Innovation wird immer wichtiger, denn ich glaube, die Erwartung, die Produzenten an uns haben und die wir auch an uns selbst haben, geht in diese Richtung, nämlich aktives Managen von Innovation. Und deswegen finde ich auch, dass der Begriff des Distributors diesem neuen Ansatz nicht mehr gerecht wird. Distribution heißt ja physisch bewegen. Das ist Standard und darüber redet man nicht mehr. Was wir machen, ist eher das intellektuelle Bewegen von Ideen. Das macht mindestens 50 % unserer Arbeit aus und hat mit klassischer Distribution, nämlich Produkte von A nach B fahren und abliefern, überhaupt nichts mehr zu tun. Ich glaube, das macht die Distribution so spannend, aber diese Innovationskomponente wird durch den Begriff Distributor nicht vermittelt.

ZUR PERSON

Peter Wilkes (59) studierte Volkswirtschaftslehre an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn und erwarb einen MBA-Abschluss an der Universität von Chicago, Illinois, USA. Durch Führungspositionen bei Unternehmen wie Dow Chemicals, Air Products & Chem­icals und Kolb Distribution verfügte Wilkes über mehr als 25 Jahre internationale Erfahrung in der zunehmend global aufgestellten Spezialchemieindustrie, bevor er zum 1. Mai 2015 zu Biesterfeld kam und Geschäftsführer des Geschäftsbereichs Spezialchemie wurde. In dieser Position ist er für die strategische Weiterentwicklung sowie die operative Steuerung des Unternehmens und seiner Tochtergesellschaften verantwortlich.