Dass die Chemielogistik etwas Besonderes und mit Herausforderungen belegt ist, muss an dieser Stelle nicht erwähnt werden. Wie die Herausforderungen bewältigt werden können, wird in unterschiedlichster Form diskutiert. Je nachdem wer gefragt wird, nennt die Abwicklung von spezifischen logistischen Prozessen mit eigenen Ressourcen oder doch mit fremden als die bessere Möglichkeit. Die aktuelle Studie „Erfolgsfaktoren von 4PL, LLP und 3PL in der Chemielogistik“ erläutert detailliert, wann und für wen ein Outsourcing von Logistik-Managementaufgaben sinnvoll ist.

Wenn das Outsourcing diskutiert wird, werden die Chemieunternehmen auch aufgrund der Angebotsvielfalt der Logistikunternehmen mit einem Begriffswirrwarr konfrontiert. Ist der Spediteur ausreichend leistungsfähig für die strategischen Pläne? Integriert ein 3PL-Unternehmen die Logistikströme mit meinen Partnern? Und was ist in dem Kontext der Unterschied zu einem Kontraktlogistiker? Was sind die Vorzüge eines 4PL-Providers und wie sieht die Abgrenzung zu einem LLP aus? Diese Fragestellungen werden seit Aufkommen des Begriffs „4PL-Provider“ diskutiert und machen das Finden des „richtigen“ oder anders formuliert des „am besten geeigneten“ Partners nicht einfacher.

Unsere Studie, die im Rahmen des Forums Chemielogistik der BVL in Antwerpen vorgestellt wurde und im Anschluss als Download zur Verfügung steht, bringt hier eine höhere Transparenz in die Anbieterlandschaft der Logistik. Sie zeigt einen Weg auf, wie Unternehmen unabhängig von den verwendeten Begrifflichkeiten in Abstimmung mit der eigenen Logistikoutsourcingstrategie den adäquaten Logistikpartner finden.

Wenige Schritte zum Ergebnis

In diesem Leitfaden wird berücksichtigt, dass in der Chemielogistik die Komplexität besonders hoch ist und dass die Chemielogistik durch unterschiedlichste Dimensionen geprägt wird. Er umfasst sieben Schritte, die am Ende eine Handlungshilfe für die Zusammenarbeit mit einem externen Partner unter Berücksichtigung der vorherrschenden Rahmenbedingungen ergeben.

Zunächst werden in den ersten drei Schritten Fragen zur unternehmensinternen Situation gestellt:

• 1. Was ist die Motivation des Unternehmens für das Logistikoutsourcing?
• 2. Welche Unternehmenskultur herrscht vor?
• 3. Welche Rolle spielt die Logistik in der Unternehmensstrategie?
  Die Antworten dienen als Basis für die Einordnung des Chemieunternehmens, bevor die primär notwendigen Serviceleistungen abgeleitet werden.
  Dafür wird im vierten Schritt die Passigkeit zwischen der Outsourcing-Motivation und den daraus resultierenden notwendigen Serviceleistungen seitens des Logistikpartners (Ergebnis Schritt 1) mit den internen Rahmenbedingungen (Ergebnisse Schritt 2 und 3) geprüft – oder anders ausgedrückt:
• 4. Kann das Unternehmen vor dem Hintergrund der vorherrschenden internen Rahmenbedingungen mit einem Logistikpartner zusammenarbeiten, der das notwendige Leistungsangebot anbietet, um die gesteckten Ziele beim Outsourcing zu erreichen? Oder sind zunächst interne Maßnahmen vor der Ausschreibung zu treffen bspw. die Anpassung der Outsourcingstrategie, der Unternehmenskultur oder der Rolle der Logistik in der Unternehmensstrategie?

Den wenigsten Unternehmen ist bewusst, dass bei einer Zusammenarbeit mit externen Partnern insbesondere bei strategischen oder taktischen Logistikprozessen auch interne Vorbereitungen zu treffen sind, um ein erfolgreiches Outsourcing zu erreichen. So kann ein hierarchisch funktional organisiertes Unternehmen mit fehlender expliziter Logistikstrategie nur schwer mit einem Logistikpartner zusammenarbeiten, der tief in die Prozesse integriert sein soll und maßgeblich bei der Umsetzung der eigenen Idee einer logistischen Leistungserbringung mitwirkt. Daraus folgt, dass die Passigkeit zwischen dem Logistikanbietermodell, der erwarteten Leistung – abgeleitet aus der Motivation für das Outsourcing – und der internen Aufstellung maßgeblich für den Erfolg eines Outsourcingprojekts ist.

Zuordnung von Leistungsumfängen

Resultierend aus dem Ergebnis in Schritt 4 kann der zu erwartende Umfang der Unterstützung durch den Logistikpartner abgeleitet werden:

• 5. Welche Dimensionen der Komplexität können bei der Zusammenarbeit mit dem Logistikpartner adressiert werden?
• 6. Welche Services bzw. Logistikprozesse können dem Logistikpartner potenziell übertragen werden?
• 7. Wie sollte die Zusammenarbeit mit dem Logistikpartner ausgestaltet sein?
  Mit dieser Vorgehensweise wird die Konfusion umgangen, dass die angesprochenen Begrifflichkeiten der Logistikanbieter nicht immer scharf abgegrenzt werden können und teilweise auch missverständlich verwendet werden. So werden Anbietermodellen Leistungsebenen mit entsprechenden Anforderungen und Leistungsumfängen zugeordnet.

Skepsis gegenüber Outsourcing

Auch in der Chemieindustrie ist die Unsicherheit gegenüber der Bedeutung von bspw. 4PL-Providern groß. Nach unseren Gesprächen mit führenden Vertretern der Branche haben zwar über 90% der Vertreter von Chemieunternehmen zumindest von dem Thema 4PL gehört, jedoch haben nur 15% ein Verständnis über die Möglichkeiten und das Leistungsspektrum. Ein Großteil der Entscheider in Chemieunternehmen ist weiterhin vorsichtig, strategische und taktische Logistikprozesse an einen externen Anbieter wie einen LLP oder einen 4PL-Provider auszulagern. Der Grund liegt in der Intransparenz im Angebot, der Unkenntnis über die Leistungsfähigkeit des eigenen Systems im Vergleich zu einem externen und im fehlenden ausreichenden Vertrauen.

Dadurch ist der Outsourcinggrad insbesondere von taktischen und strategischen Logistikprozessen in der Chemieindustrie relativ gering. Nur 14% der befragten Unternehmen nutzen einen 4PL-Provider, immerhin 39% einen 3PL-Provider (Mehrfachnennung möglich). Hinzu kommt, dass die befragten Unternehmensvertreter zu 59% keine oder zumindest keine weiteren strategischen, zu 68% keine taktischen Logistikprozesse vergeben wollen. Dieser Snapshot macht deutlich, wie groß die Unsicherheit ist, wie wem welche Logistikleistungen und -prozesse übergeben werden können.

Ein Grund dafür ist sicherlich auch die Struktur der Chemieindustrie, die mittelständisch geprägt ist – über 80% der Unternehmen haben weniger als 100 Beschäftigte. Wenn bei einem Großunternehmen wie BASF alle Anbietermodelle in seinem weltweiten Netzwerk zum Einsatz kommen, ist dies entsprechend nicht repräsentativ. Ein traditionelles Verhältnis zwischen Verlader und Logistikdienstleister liegt meist vor.

In der Chemieindustrie dominieren immer noch finanzielle Motive beim Logistikoutsourcing. Je niedriger die direkten Kosten für Logistik sind, je eher wird ein Logistikunternehmen als ausführende Instanz gewählt. Da sich die Gestaltung der Zusammenarbeit mit einem LLP oder einem 4PL-Provider maßgeblich von der mit traditionellen Logistikunternehmen unterscheidet, sind diese Anbietermodelle in der Chemiebranche weniger populär. Um die Potenziale gänzlich heben zu können, müssen die Chemieunternehmen den internen Handlungsbedarf erkennen und umsetzen.

www.fhws.de
www.camelot-mc.com

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Die Studie „Erfolgsfaktoren von 4PL, LLP und 3PL in der Chemielogistik“ wurde von Christian Kille, Studiengangleiter Betriebswirtschaft an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt (FHWS), und Constantin Reuter, Principal - Head of CC Logistics Solutions, Camelot Management Consultants verfasst und durch Dachser Chem-Logistics unterstützt. Am 21. Juni 2018 wurde die Studie auf dem Forum Chemielogistik der BVL in Antwerpen vorgestellt. Sie ist im Anschluss an diese Präsentation unter https://www.camelot-mc.com/de/study/4pl-llp-3pl-chemielogistik/ kostenlos abrufbar.