Anbieter von technischen und infrastrukturellen Standortdienstleistungen bekommen die Auswirkungen der Globalisierung auf die Chemieunternehmen zunehmend zu spüren. Durch die weltweite Wirtschaftskrise wird der Druck weiter verstärkt. Zudem treten verstärkt alternative Dienstleister auf den Markt, die durch Synergien mitunter beträchtliche Kosten- und Leistungspotentiale bieten. Angesichts dessen stellt sich für Anbieter von Standort-Services die Frage: Wie wird die zukünftige Erbringung von Standortdienstleistungen aussehen und wie sollten sie in diesem Markt aufgestellt sein?

Eine aktuelle Marktstudie, in der A.T. Kearney die Erwartungen und Strategien der wesentlichen Anbieter von Chemiestandortdienstleistungen im europäischen Markt untersucht hat, zeigt: Der erfolgreiche Standortdienstleister in der Chemie ist zukünftig noch stärker unternehmerisch aufgestellt. Er entwickelt Produktionsstandorte in der Chemie im Sinne seiner Kunden weiter und stellt Investitionen in die notwendige Infrastruktur sicher. Der Schlüssel für die Optimierung von Standortdienstleistungen wird dabei maßgeblich in der Frage nach dem richtigen Geschäftsmodell liegen. Neben Anbietern für ausgewählte, Standort-bezogene Einzelservices werden sich danach zwei Geschäftsmodelle durchsetzen: der unabhängige Chemieparkbetreiber und integrierte Serviceanbieter.
Der unabhängige Chemieparkbetreiber ist in der Regel auch Eigentümer des Chemieparks und versteht das Geschäft als Kerngeschäft. Sein hauptsächlicher Treiber ist der Gewinn. Er ist im Wesentlichen auf Wachstum ausgerichtet, konsolidiert verschiedene Dienstleistungssegmente wie etwa die Energieversorgung und strebt nach Skaleneffekten. Er bietet maßgeschneiderte Lösungen für Kunden an und optimiert die Professionalität des eigenen Leistungsportfolios durch gezielt zugekaufte externe Leistungen. Die Standortnutzer profitieren vor allem von Skaleneffekten, die sie eigenständig nicht erbringen können. Nicht zuletzt betreibt der unabhängige Chemieparkbetreiber aktives Standortmarketing und eine gezielte Ansiedlungspolitik sowie einen systematischen Ausbau der Infrastruktur zur Unterstützung des Geschäftswachtums.
Der integrierte Serviceanbieter hingegen versteht Standort-Services jedoch als Unterstützung des Kerngeschäfts. Kosten und Servicegrad sind seine wesentlichen Treiber. Er ist auf einen Kernkunden ausgerichtet und bietet Lösungen an, die speziell auf dessen Bedürfnisse abgestimmt sind. Er optimiert sein Leistungsportfolio sowie zugekaufte externe Leistungen auf Basis bestehender Synergien mit dem Kernkunden. Der wesentliche Mehrwert für diesen besteht in einem geringen Risiko durch eine hohe interne Wissenshoheit. Das Standortmarketing betreibt er im Sinne seines Mutterunternehmens und die Verwaltung der bestehenden Infrastruktur unter Gesamtunternehmensgesichtspunkten.

Worauf es ankommt

Für beide Modelle gilt: Sich behaupten und nachhaltig wachsen kann nur, wer stetig an einer besseren Erfüllung der wesentlichen Erfolgsfaktoren arbeitet. Entscheidend ist etwa die Realisierung von Kosteneffizienz, denn mit 10-15 % stellen Standort-Services einen wesentlichen Kostenblock für Chemieunternehmen dar. Hier liegen signifikante Potentiale, die beispielsweise durch wettbewerbsfähige Tarif- und Vergütungsstrukturen realisiert werden können. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass bei spezialisierten Leistungen hoch qualifizierte Kräfte erforderlich sind.
Weiterhin sollte Flexibilität bei Service-Anbietern großgeschrieben werden: Zum einen ist und bleibt die Chemieindustrie zyklischen Nachfrageschwankungen ausgesetzt. Zum anderen stellen Kostennachteile und mancherorts fehlende Verbundstrukturen zunehmend Produktionsanlagen und Chemiestandorte in Europa infrage. Es zeichnet sich also langfristig ein Verlust von Wertschöpfung in Europa ab, der von den Chemieunternehmen eine zunehmende Variabilisierung von Kosten und Strukturen an den Produktionsstandorten erforderlich macht. Standortdienstleister müssen daher in der Lage sein, Standort­abläufe durch schnelle und unbürokratische Anpassungsmöglichkeiten kontinuierlich zu optimieren.
Verstärkt zu Buche schlägt auch, dass sich das Chemieportfolio in Europa sukzessive weg von Commodity hin zu höher wertigen chemischen Produkten entwickelt. Dies führt zu veränderten und immer stärker differenzierten Nutzeranforderungen und einer zunehmenden Forderung nach modularer Lösungskompetenz. Darauf müssen sich Standortdienstleister einstellen. Bereits heute lässt sich ein hoher Grad an Outsourcing von Einzeldienstleistungen beobachten. Die Professionalisierung des Dienstleister-Managements wird daher in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen.
Des Weiteren kommen Investitionen in die Infrastruktur eine große Bedeutung zu. Zunehmend sehen sich Chemieunternehmen vom Kapitalmarkt unter Druck gesetzt, ihre Kapitalproduktivität zu optimieren. Infolgedessen haben angesichts begrenzter finanzieller Mittel Investitionen in chemische Produktionsanlagen oftmals Vorrang vor Infrastrukturinvestitionen. Die intelligente Auflösung dieses Zielkonfliktes ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Schließlich kommt es für Standortdienstleister darauf an, dass sie mögliche Synergien nutzen. Anders als bei kleineren Standorten bestehen an größeren und Verbund-Standorten vielfach innerbetrieblich ausreichende Skaleneffekte. Umso wichtiger ist bei kleineren Standorten die Nutzung von standortübergreifenden Synergien, etwa durch die Bündelung von Führungsstrukturen oder die regionale bzw. überregionale Konzentration bestimmter Serviceleistungen wie etwa Laborleistung. Auch industrieübergreifende Bündelungssynergien können großes Potential bieten.

Potentiale heben

In Abhängigkeit von der Struktur des Standorts, der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und des regio­nalen Anbietermarktes werden unabhängige Chemieparkbetreiber und integrierte Serviceanbieter ihre Marktposition ausbauen. Um die Erfolgsfaktoren im Sinne der Chemiekunden umfassend zu erfüllen, sind allerdings für beide Geschäftsmodelltypen noch weitreichende Schritte erforderlich. Für integrierte Serviceanbieter etwa, die dem Anspruch des hochintegrierten und gleichzeitig effizienten Dienstleisters gerecht werden wollen, empfiehlt sich die Senkung der Personalkosten durch Nutzung von separaten Legal-Konstruktionen sowie durch Erweiterung des gezielten Outsourcings von Leistungen. Unabhängige Chemieparkbetreiber indes sind aufgefordert, kleineren Standorten gegenüber ihre Fähigkeit zur Schaffung von Skaleneffekten unter Beweis zu stellen. Durch standardisierte, aber dennoch mit hoher Chemiekompetenz ausgestattete Services müssen sie Nutzer überzeugen indem sie Business Cases vorlegen, die nachhaltig die Kapitalrendite von Chemieunternehmen verbessern und gleichzeitig deren Flexibilität wahren.