Benchmarking mit den „Sales Champions" der Chemieindustrie. Prof. Homburg & Partner hat in einer Studie in der Chemieindustrie untersucht was „Sales Champions“ besser machen als andere Unternehmen und Erfolgsfaktoren für den Vertrieb identifiziert. Auf Basis der Studienergebnisse ist ein „Sales Excellence Profiling Intrument“ entwickelt worden, mit dem die Schwachstellen einer Vertriebsorganisation systematisch, schnell und pragmatisch ermittelt werden können und das es ermöglicht, die notwendigen Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung abzuleiten.

BASF hat kürzlich angekündigt, stärker als der Markt wachsen zu wollen, und die Konsolidierung des Chemiemarktes schreitet im In- und Ausland unter der Einf lussnahme von Finanzinvestoren weiter fort. Zudem drücken die steigenden Rohstoffpreise, Energie- und Logistikkosten auf die Margen der Unternehmen. Alle Marktteilnehmer sind jetzt gefordert, ihre Anstrengungen bei der Optimierung von Marketingund Vertriebsaktivitäten weiter zu verstärken, um in diesem Kampf gut aufgestellt zu sein. Das Thema Sales Excellence wird dabei in den nächsten Jahren eine zentrale Rolle spielen. Laut Handelsblatt Business Monitor sehen die Manager der Chemiebranche die größten Optimierungspotentiale in Marketing und Vertrieb. Die entscheidende Frage ist also: Was machen „Sales Champions“, also im Vertrieb erfolgreiche Unternehmen, besser als andere? Dieser Frage ist Prof. Homburg & Partner in einer empirischen Studie nachgegangen. Es wurden rund 100 Experten aus der chemischen Industrie zu verschiedenen Ertragshebeln in den Bereichen Vertriebsstrategie, Vertriebsorganisation, Vertriebsprozesse und Vertriebssysteme befragt. Zur Identifikation der entscheidenden Erfolgsfaktoren der „Sales Champions“ fand eine Einteilung der untersuchten Unternehmen bzw. Geschäftsbereiche anhand von Umsatz- und Margenentwicklung in Markterfolgskategorien statt. „Sales Champions“ sind sowohl bei der Umsatz- als auch bei der Margenentwicklung unter den Top-Performern und konnten über die letzten drei Jahre ein jährliches Margen-, Umsatz- und Volumenwachstum von 10 % erreichen.

Immer mit dem Ohr am Markt

Im Bereich Vertriebsstrategie unterscheiden sich die „Sales Champions“ vor allem in der Professionalität der regionalen Vertriebsstrategien. Sie messen der Wichtigkeit von regionalen Vertriebsstrategien nicht nur eine höhere Wichtigkeit bei, sie setzen sie offensichtlich auch deutlich effektiver zur Erhöhung der Kundenorientierung ein. Sie führen permanent und systematisch Marktanalysen durch, um regionale Markttrends zu identifizieren und in ihren regionalen Strategien zu berücksichtigen. Dies funktioniert offenbar wesentlich besser, wenn auch die verantwortlichen Regionen-Manager direkt im Markt ansässig sind und sozusagen ihr Ohr am Markt haben. Unternehmen, die trotz umfangreicher Strategiepapiere auf den gewünschten Markterfolg warten, beispielsweise in Emerging Markets, sollten überprüfen, ob regionale Strategien möglicherweise mit zu viel zentralem und zu wenig regionalem Wissen entwickelt werden.

Erfolgsfaktor marktnahe Anwendungstechnik

Die Unterschiede zwischen “Sales Champions“ und „Low Performern“ im Bezug auf die Sales-Organisation liegen vor allem in der Kundenorientierung der Anwendungstechnik. Die „Sales Champions“ schätzen die Kundenorientierung der Anwendungstechnik als wesentlich wichtiger ein und es gelingt ihnen auch wesentlich besser, diese umzusetzen. Viele erfolgreiche Chemieunternehmen bilden funktionsübergreifende Vertriebsteams, in denen auch die Anwendungstechnik vertreten ist. Durch solche Teams werden effiziente Schnittstellen zwischen den Abteilungen geschaffen, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen können. Unternehmen, deren Anwendungstechnik vom Kunden nicht oder nur kaum wahrgenommen wird, sollten die Kundenorientierung der Anwendungstechnik erhöhen bzw. den Nutzen der Aktivitäten der Anwendungstechnik überprüfen.

Preis- und Servicemanagement entscheiden

Preis- und Service-Management sind die entscheidenden Differenzierungsmerkmale von „Sales Champions“ in der Dimension Vertriebsprozesse. Extrem komplexe Produktportfolios und eine Vielzahl von Produkt-Kunden- Kombinationen führen gepaart mit fehlenden Preis-Volumen-Staffeln oft zu Inkonsistenzen in der Preisstruktur. Des Weiteren wird die Zahlungsbereitschaft der Kunden selten systematisch und unternehmensübergreifend ermittelt. Ein strukturierter Pricing-Ansatz ist eine Grundvoraussetzung um Preisdisziplin zu erreichen und damit die Margen langfristig zu optimieren. Genau in diesem Punkt unterscheiden sich die „Sales Champions“ von den „Low Performern“. Die Champions ermitteln strukturiert die Zahlungsbereitschaften ihrer Kunden, überprüfen regelmäßig die Preisstruktur ihrer Produkte auf Inkonsistenzen und kommunizieren klare Preisrichtlinien für ihre Vertriebsmannschaft unter Berücksichtigung der Rohstoffpreisentwicklungen. Wer für den zukünftigen Wettbewerb gerüstet sein will, sollte die Pricing-Prozesse optimieren und die Schnittstellen und Tools zur Verfügung stellen, die es ermöglichen, diesen Prozess effizient und effektiv zu durchlaufen. Ein Mittel, um die wichtigsten Pricing-Analysen unternehmensweit und nachhaltig zu implementieren, ist die Einführung standardisierter Pricing-Reports, die in den Business Reviews vorgestellt werden müssen.

Auch im Service Management fehlt es vielen Unternehmen an Systematik. Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen ein Service-Portfolio von mehr als 70 Value Added Services anbieten. Da die Services den Kunden im Regelfall kostenfrei angeboten werden, stehen den damit verbundenen hohen Komplexitätskosten allerdings in den seltensten Fällen Umsätze gegenüber. Idealerweise sollten die Unternehmen ihr Service-Portfolio auf Wertschöpfung beim Kunden und die intern entstehenden Kosten überprüfen und das Service-Portfolio auf die Services beschränken, die eine Wirkung beim Kunden haben. Im zweiten Schritt sollte für die Services, unter Berücksichtigung der Kundensegmentierung, ein Abrechnungsmodell entwickelt und konsequent implementiert werden. Die „Sales Champions“ verfolgen diese Systematik wesentlich zielstrebiger als andere Unternehmen, obgleich auch bei ihnen noch erhebliches Potential im Service Management zu realisieren ist. Service-Management sollte auf der Sales-Excellence Agenda der Chemieunternehmen weit oben stehen.

Motivation und Training zahlen sich aus

„Sales Champions“ legen sowohl auf die Motivation als auch auf die Aus- und Fortbildung ihrer Vertriebsmitarbeiter mehr Wert als andere. Belohnungssysteme, so genannte Incentive Systeme, sind in den meis ten Unternehmen zwar bereits implementiert, oftmals sind diese aber nicht wirklich auf die Unternehmensziele ausgerichtet. So findet man zahlreiche solcher Systeme, die sich nicht an Margen-, sondern an Umsatzzielen orientieren, obwohl das oberste Ziel der zugehörigen Unternehmen die Erhöhung der Profitabilität ist. Bei solchen Systemen werden die falschen Mitarbeiter belohnt, was in der Konsequenz zu Unzufriedenheit und im schlimmsten Fall zur Abwanderung der wirklich wichtigen Vertriebsmitarbeiter führt. Diese Tendenz wird durch den Mangel an Coaching-Programmen noch verstärkt. Die „Sales Champions“ wissen die Abwanderung ihrer Talente durch die konsequente Ausrichtung der Incentive Systeme an den Unternehmenszielen und die systematische Fortbildung der Vertriebsmitarbeiter zu verhindern. Sie schaffen es, ihre Top-Verkäufer zu fördern und für ihre Leistungen zu belohnen und durch Zufriedenheit an das Unternehmen zu binden.

Optimierung durch KPIs

Erfolg im Vertrieb ist von einer Vielzahl von Faktoren abhängig, die sich gegenseitig beeinflussen. Die Studie konnte einige Erfolgsfaktoren von „Sales Champions“ aufdecken. Diese Erfolgsfaktoren müssen die Unternehmen der chemischen Industrie im Blick behalten, wollen sie im Kampf um profitable Marktanteile nachhaltig erfolgreich sein. Auf Basis der Studie hat Prof. Homburg & Partner ein Sales Excellence Profiling- Instrument entwickelt, das es ermöglicht, mit objektiven Key Performance Indicators (KPIs) die Defizite der eigenen Vertriebsorganisation systematisch zu identifizieren, die entsprechenden Handlungsfelder zu ermitteln – und letztlich die benötigte Optimierung voranzutreiben.

Konakt:
Dr. Sven Kühlborn, Geschäftsführer und Partner
Alexander Lüring,
Client Manager im Kompetenzzentrum Chemicals
Jens Wagener,
Consultant im Kompetenzzentrum Chemicals
Prof. Homburg & Partner, Mannheim u. München
Tel.: 0621/1582-0
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