Innovation spielt bei Lanxess eine herausragende Rolle für den langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolg. Zu Jahresbeginn 2009 hatte der Konzern sein Innovationsbudget um 10 % gegenüber 2008 erhöht und einen eigenständigen Unternehmensbereich „Innovation" aufgebaut, der die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten im Konzern zentral koordiniert. Seitdem sind eineinhalb Jahre vergangen. Dr. Michael Reubold fragte bei Dr. Werner Breuers, Vorstandsmitglied von Lanxess, nach, wie sich diese Maßnahmen ausgewirkt haben.

CHEManager: Für Lanxess ist die Innovationskraft ein elementarer Treiber des Unternehmenserfolgs. Was bedeutet das konkret?

W. Breuers: Für ein Unternehmen der Chemiebranche reicht es nicht, nur ein „Global Player" zu sein. Vielmehr muss ein Konzern alles daran setzen, mit Innovationen zukunftsfähig zu sein. Erst dadurch wird er zum „Future Player". Wie sich Innovationen im Unternehmenserfolg niederschlagen, belegt eine Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little: Unternehmen, die zu den „Top-Quality-Innovatoren" zählen, erwirtschaften mit neuen Produkten einen um den Faktor 2,5 höheren Umsatz. Außerdem erzielen sie zehnmal höhere Renditen auf ihre Investitionen in Innovationen.

Deshalb hat Lanxess seit 2007 und selbst durch die Wirtschaftskrise seine F&E-Aufwendungen kontinuierlich erhöht.

W. Breuers: Ja, allerdings zeigen andere Studien auch, dass der unternehmerische Erfolg und die Höhe der Ausgaben für Forschung und Entwicklung nur geringfügig korrelieren. Es reicht also bei weitem nicht aus, das F&E-Budget kräftig zu steigern und sich in Gewissheit auf eine reiche Ernte zurückzulehnen. Innovationskraft ist viel mehr. Sie kann nur wachsen, wenn es dazu im Unternehmen eine eigene, von allen Mitarbeitern gelebte Innovationskultur gibt. Und genau die haben wir bei Lanxess erfolgreich aufgebaut.

Wie ist es Ihnen gelungen, eine solche Innovationskultur zu etablieren?

W. Breuers: Wir haben Strukturen für schnelle Entscheidungen und transparente Prozesse eingerichtet, effektive Kommunikationswege aufgebaut und bei unseren Mitarbeitern die Bereitschaft und Kreativität geweckt, „querzudenken" und zum Beispiel neue, ungewohnte Geschäftsmodelle zu wagen. Außerdem nutzen unsere Mitarbeiter den Freiraum, Neues zu denken und umzusetzen. Unsere Innovationskultur ist nicht nur Teil unserer Unternehmensleitlinien. Sie ist auch strukturell fest in unser Unternehmen verankert und hat vier charakteristische Kennzeichen.

Welche sind das?

W. Breuers: Erstens wird die Innovationskultur von der Unternehmensführung voll unterstützt und getragen. Zum Beispiel beteiligen sich die Vorstandskollegen unmittelbar an der Entwicklung von F&E-Strategien.

Zweitens findet bei Lanxess die Forschung und Entwicklung nicht losgelöst vom Alltagsgeschäft statt. Vielmehr arbeiten die Experten der F&E-Abteilungen und die Business Units so eng wie möglich mit unseren Kunden zusammen. Denn die Ergebnisse solcher Projekte lassen sich in der Regel viel leichter und zügiger kommerzialisieren bzw. bringen einen schnelleren „Return on Investment".

Drittens unterhalten wir ein weltweites Innovationsnetzwerk, das nicht nur unsere eigenen Spezialisten, sondern auch Experten von Hochschulen und internationalen Forschungseinrichtungen einschließt.

Und viertens haben wir Innovationsprozesse aufgesetzt, die die Entwicklung neuer Ideen fokussieren und dabei gleichzeitig für ein vorausschauendes Projektmanagement mit entsprechendem Support und entsprechenden Kontrollmechanismen sorgen. Mit vorausschauendem Projekt- und Risikomanagement stellen wir sicher, dass Innovationen und Verbesserungen von Materialien möglichst schnell zu marktfähigen Produkten werden. Unser Ziel ist es, mit möglichst geringen Investitionen in kurzer Zeit eine maximale Wertschöpfung zu erreichen.

Welche Früchte hat dies bisher getragen?

W. Breuers: Wie effektiv wir dabei inzwischen sind, beweist folgende Zahl: Aktuell sind etwa 80 % aller Projekte in unserer F&E-Pipeline spätestens nach zwei Jahren marktreif. Das strikte Projekt- und Risikomanagement trägt auch der Tatsache Rechnung, dass unser Budget für Forschung und Entwicklung möglichst effektiv genutzt werden muss. Außerdem haben wir es in den vergangenen Jahren kontinuierlich erhöht. Auch personell haben wir den F&E-Bereich verstärkt. So ist die Zahl der Forscher und Entwickler seit 2007 um 24 % gestiegen.

Was wir mit unseren F&E-Ausgaben „auf die Beine stellen", spiegeln folgende Zahlen wider: Allein im Jahr 2009 haben wir 160 neue Forschungs- und Entwicklungsprojekte auf den Weg gebracht. Von 2006 bis 2008 hat sich die Zahl unserer neuen Patente vervierfacht. Zurzeit halten wir 5.950 Patente.

Insgesamt ist die Forschung und Entwicklung von Lanxess sehr stark am laufenden Geschäft orientiert. Bleibt da Raum für Ihre Mitarbeiter „querzudenken", wie Sie eingangs sagten?

W. Breuers: In der Tat konzentriert sich F&E bei uns darauf, bestehende Produkte für bestehende Märkte zu optimieren. Dies betrifft rund 70 % unserer F&E-Aktivitäten. Weitere jeweils 15 % entfallen auf die Entwicklung bestehender Produkte für neue Märkte und neuer Produkte für bestehende Märkte. Mit diesem „Mix" sind wir in der Vergangenheit sehr gut gefahren. Wir haben aber auch in den vergangenen Monaten unsere Aktivitäten bei der Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte deutlich verstärkt.

Das klingt fast nach einer Wiederbelebung der Zentralforschung.

W. Breuers: Die Forschungsaktivitäten lagen direkt in den Business Units. Heute haben wir diese Aktiväten in den Business Units immer noch - und dies ist auch sehr wichtig - aber das gesamte Know-how zu Forschung und Entwicklung bündeln wir im Geschäftsfeld Innovation. Hierdurch werden weitere Synergien erzeugt und eine noch effizientere Steuerung der Aktivitäten erreicht.

Diese Innovationskultur hat die Basis dafür gelegt, dass wir mit unserer Forschung und Entwicklung auch weiter Standards setzen. Und sie hat entscheidend dazu beigetragen, Lanxess zu verändern - und zwar zu einem innovationsgetriebenen Global Player mit glänzenden Zukunftsaussichten.