Auch der Industriepark Kalle-Albert schaut auf eine mehr als 150-jährige Geschichte. Mit der langen Tradition geht eine in der Chemie nicht seltene Eigenschaft einher: die Belegschaft ist sehr erfahren. 30 und mehr Jahre Standorterfahrung sind keine Ausnahme. Manche Kollegen sind bereits in der vierten Generation vor Ort beschäftigt.

Zu den Erfahrungen der Belegschaft zählt auch die Bewältigung zahlreicher, ganz unterschiedlicher Herausforderungen. Schwere Zeiten, aber auch sichere, gute Jahre wurden erlebt. Diese Erfahrungen prägen noch heute die Zusammenarbeit. Nicht unbedeutend: obwohl die Arbeitsverträge über die Zeit durchaus ganz verschiedene Briefköpfe hatten, waren die Arbeitsplätze im Industriepark mehrheitlich  sicher und die Unternehmen meistens profitabel. Nicht nur, aber auch deswegen ist die Veränderungsbereitschaft in einer solch stabilen Industrielandschaft in der Tendenz eher gering einzuschätzen.

Von vermeintlich sicheren Geschäften mit Standortkunden

Unternehmerisch verlockend und sicher recht unüblich im Industriedienstleistungsgeschäft hat der Betreiber eines Industrieparks relativ feste Abnehmer für den Großteil seiner angebotenen Leistung. Die Bestandskunden sind vertraglich verpflichtet, Teile des Dienstleistungsportfolios mit zu tragen.

So werden Sicherheitsdienst, Infrastruktur oder Werkfeuerwehr ganz wesentlich durch zahlreiche Umlagen finanziert (so genannte A-Leistungen). Andere Bereiche sind durchaus im Wettbewerb mit Marktanbietern (B-Leistungen). Die Tücke des vermeintlich sicheren Geschäfts schlägt sich jedoch in beiden Bereichen nieder. Kostendruck zwingt die A-Leistungen zu bisher nicht gekanntem Effizienz-streben, B-Leistungen werden durch die Standortumlagen gegenüber dem Markt immer teurer.

Bevorzugen die Standortkunden externe Dienstleister, so fällt nicht nur das direkte Auftragsvolumen für den Standortdienstleister weg. Auch der Beitrag zur Deckung der Standortumlagen entfällt. Die Vorhaltung der Leistung bei geringer Auslastung erhöht die Kosten und die Spirale geht abwärts. Langfristig überzeugt nur die gegenüber dem Markt wettbewerbsfähige Leistung.

Wirtschaftlicher Erfolg und Veränderungsnotwendigkeit

Am Anfang des Change Managements steht unter anderem die Sensibilisierung der Belegschaft für die Notwendigkeit einer Veränderung. Die Argumentation ist denkbar anfällig für Gegenargumente, gab es doch nie Jahre ohne respektable Renditeausschüttung des Unternehmens. Boni auszahlen und gleichzeitig die Notwendigkeit eines Wandels anmahnen, das ist auch für Profis des Veränderungs-managements eine echte Herausforderung. Und dennoch: Warten bis die wirtschaftliche Not die Veränderungsargumentation beflügelt, ist keine Alternative für die Betreibergesellschaft.

Vertrauen gewinnen und die Veränderungsnotwendigkeit plausibel erklären

Vertrauen ist der Schlüssel des Veränderungsmanagements. Zunächst gilt es, die Führungskräfte für die Veränderung zu gewinnen. Erst danach wird die breite Belegschaft sensibilisiert. Beide Prozesse erfordern wiederholte Erklärungen zur Notwendigkeit und die Gelegenheit zur Fragestellung.

Effizienzsteigerung und Leistungserweiterung

Die Kernbotschaft lautet: nur wenn die Kosten kontrolliert und die Umsätze ausgeweitet werden, kann das Unternehmen auch in Zukunft die Zahl der Mitarbeiter beibehalten oder steigern. In Wiesbaden heißt das Programm ISW2020 und verteilt sich auf sieben Handlungsfelder. Darunter besonders bedeutsam die Felder Energiemanagement und -einkauf, A-Leistungen, sowie Standort-ansiedlungen. Mit den Gesellschaftern wurden ambitionierte Zielgröße bezogen auf das Ausgangs-jahr 2012 vereinbart. Nach den ersten großen - teilweise leicht errungenen- Erfolgen gilt es nun, den Prozess in zahlreichen mühsamen und kleinteiligen Optimierungen konsequent voran zu treiben.

Strategie, Portfolio und Organisation

Parallel zur Effizienzinitiative ISW2020 wurde ein gruppenweiter Strategieprozess eingeleitet. Zwei Kernfragen sollen dadurch beantwortet werden. Wie sieht der Industriepark Kalle-Albert in 2025 aus? Und welches Dienstleistungsportfolio erwarten die Kunden von der Betreibergesellschaft und ihren Töchtern in 2025? Von einer gemeinsam entwickelten, ambitionierten Vision beflügelt, entsteht daraus eine gruppenweite Strategie, ein angestrebtes Zukunftsportfolio und eine darauf ausgerichtete Organisationsentwicklung.

Zeitansatz und kommunikative Begleitung

Wandel benötigt Zeit. Wirtschaftliche Interessengruppen dagegen sind tendenziell wenig geduldig und fordern schnelle und sichtbare Resultate. In diesem Zielkonflikt gilt es, dem Unternehmen die notwendige Zeit für Veränderung einzuräumen. Hierzu muss den Kapitalgebern Geduld abgerungen werden. Diese Geduld wird jedoch nur bei entsprechend attraktiven Nutzenversprechen gewährt.

Warum es sich lohnt

Durch nachgewiesene Veränderungskompetenz lassen sich Risiken ins rechte Licht setzen. Erfahrung, Vertrauen von Bestandskunden und vielseitige Fachkompetenz bilden das stabile Rückgrat der ISW. Die angestrebte Veränderung stellt dies nicht infrage, sondern stützt sich darauf. Neue, begeisternde industrienahe Trends unserer Zeit eröffnen Märkte und laden dazu ein, sein Portfolio zu entwickeln.

Chemie³, die Nachhaltigkeitsinitiative der deutschen Chemie, und die InfraServ Wiesbaden Gruppe stellen die Verantwortung für Ökonomie, Ökologie und Soziales in den Fokus ihres Handelns. Ohne Veränderung lässt sich langfristig für keinen der drei Bereiche eine erfolgreiche Zukunft sicherstellen.