Die Kostenentwicklung am Rohstoffmarkt ist für viele Unternehmen bedenklich. Oftmals können die resultierenden Aufwendungen hier nicht weitergegeben werden. Entscheider und Einkäufer suchen vehement nach Lösungen. Die Antwort heißt Supply Chain Management (SCM). Doch sind Design und Know-how entscheidend. Wer hier die richtige Leistungsfähigkeit nutzt, verbessert erheblich seine Effizienz und Chancen im Rohstoffgeschäft.

Bei den Unternehmen der chemischen, chemienahen und pharmazeutischen Industrie findet Supply Chain Management verstärkt Zuspruch. Sie haben erfahren, wie je nach Ausgangssituation und konsequenter Umsetzung das SCM u.a.

• Ergebnis, Effizienz und Wertschöpfung im Unternehmen verbessert,
• optimale Logistik-, Preisleistungs- und arbeitsteilige Lieferstrukturen gestaltet,
• stabile Prozessketten und Leistungssteigerungen steuert,
• Preisdrücke, Effekte, Risiken (Out-of-Stock, Bullwhip, Redundanzen etc.) abfedert,
• Finanzrisiken und (Transaktions-)Kosten kalkulierbar macht sowie
• „Time-to-Customer"-, Innovations- und Entwicklungsprozesse beschleunigt.

Prinzipiell werden im SCM die Lieferstrukturen, Beschaffungen, Umwandlungen, Produktionen und logistischen Abläufe vernetzt und optimiert. In Folge entstehen arbeitsteilig verbundene, aber autonome Lieferketten. Durch strategische, taktische und operative Zielsetzungen, belastungsteilige Verträge, effektive und nachhaltige Liefer-, Ressourcen-, Bestands- und interne Logistikstrukturen entsteht somit ein auf Effizienz, Effektivität und Stabilität bauendes Handlungssystem. Hier eingebunden sind auch die spezifischen „Objektflüsse" (hier: Rohstoffe, aber auch Güter, Informationen, Werte) und deren Ausrichtung (u.a. Sourcing).

Restriktionen, Ursachen und Folgen

Seit ca. drei Jahren erlebt der Rohstoffmarkt einen Paradigmenwechsel. Nicht der Kunde sondern der Lieferant bestimmt zusehends den Weg. Restriktionen werden bewusst erzeugt und Spielregeln neu geordnet, so dass die Lieferketten dies gravierend spüren.

Die Gründe sind komplex. Einerseits wachsen die Ansprüche der Gesetzgeber im Umgang mit Chemikalien und Erzeugnissen (siehe u.a. das Zulassungsgeschäft in Asien, USA, Europa). Zusätzlich leisten Meinungsbildner wie Medien mit Verknappungshypothesen und einem verbraucherfokussierten Denken und Handeln tüchtigen Beistand. Andererseits erzeugen auch Lieferanten regional und international bewusst Engpässe im Rohstoffmarkt. In Folge explodieren am Rohstoffmarkt die Preise, z.B. ist der HWWI Rohstoffpreisindex allein in 2010 um 30,7 % in Europa gestiegen. Eine Umkehrtendenz ist nicht in Sicht, ein Aussitzen kaum möglich.

Deutschland ist bekanntlich Rohstoffimportland. Damit sind produzierende wie verarbeitende Unternehmen massiv vom Rohstoffmarkt abhängig. Kommen wie aktuell die Schwankungen in der Euro-Stabilität dazu, werden die Einkaufskosten unkalkulierbar. Wer dann kein SCM besitzt, allein auf Just in Time (JIT) oder Qualitätsmanagement (QM) setzt, spürt das Risiko im Unternehmensergebnis und seine „Ohnmacht" im Handeln.

Basisschritte und Fortentwicklung

Nicht selten haben Chemie- und Pharmaunternehmen unter Kostendruck ihr SCM mit Aufwandsminimierung realisiert. Teilweise wurden erkannte Problemstellungen noch nicht angepackt oder die Vernetzung mit anderen Systemen (z.B. QM, GMP) nicht ausreichend erreicht.
Die Qualität des SCM zeigt sich wie jetzt bei kritischen Entwicklungen und deren Koordinierung. Ist die Eignung des SCM begrenzt, werden die Leistungs-, Handlungs- und Krisenfestigkeit im Unternehmen hart auf die Probe gestellt. Wer dies nicht erkennt, ist gezwungen umzudenken. Ansonsten sind die Restriktionen im Rohstoffmarkt für die eigene Wertschöpfung und Rentabilität kaum abzufedern.

Hat ein Unternehmen noch kein SCM, ist zuerst ein Basisprogramm zu durchlaufen. Oftmals werden dazu anerkannte SCM-Modelle (z.B. SCOR - Supply Chain Operations Reference, SSCM - Sustainable Supply Chain Management) genutzt. Diese sorgen dafür, dass generelle Effekte, Risiken, Fehlerquellen und die Prozessketten in den Liefer- und Wertschöpfungsstrukturen aufschlüssel- und darstellbar sind.

Zur Basis zählt auch, die gegebenen Prozessketten und vorhandenen Komplexitäten zu entkoppeln. Dazu werden nach Bedarf relevante Vertragsgrundlagen, Outsourcing-, Leistungs- und Controlling-Prozesse, Kosten- und Finanzierungsrisiken, Informationsprozesse, das Bestandsmanagement EIP (Echelon Inventory Planning), etc. einbezogen.

Ziel dieser Schritte ist ein spezifisches und fähiges Supply Chain-Design, das mit arbeits- und belastungsteiligen autonomen Lieferketten die nachhaltige Koordinierung der Prozessstrukturen und Umwandlungen im Unternehmen ermöglicht. Wer ein SCM besitzt, sollte in Folge und mit Blick „Kostenexplosion Rohstoffe" in der Supply Chain Struktur

• die Allokationen und Indikatoren der Schlüsselprozesse und die der Rohstoffketten ermitteln,
• die Verlässlichkeit der Lieferstrukturen bewerten,
• geeignete Bewertungsmaßstäbe wie „ Kosteneffizienz, Verfügbarkeiten und Ausfallrisiken, Fehlerquellen und Störpotentiale, Markt- und Zulassungssituation, Alleinstellungs- oder Multi-Sourcing-Optionen, Kommunikationsqualität, interkulturelle Anforderungen, etc." definieren,
• die kritischen Mess- und Handlungspunkte (SCCPs) und (Risiko-) Managementmaßnahmen operativ in die IT und Echtzeitsysteme (SAP, APO/APS, ERP, etc.) und im Controlling implementieren sowie
• nach Möglichkeit interdisziplinäre Corrective Action Teams (CATs) bilden.

Die gewünschte Handlungsfähigkeit und Effizienz ist im SCM dann erreicht, wenn im Rohstoffpoker die eigene Hardware (u.a. das festgelegte SCM, Verträge) und Software (u.a. das operative Liefer-, Logistik- und Umwandlungsgeschäft) die notwenigen Spielräume, Stabilitäten und Eintrittskarten bewirken.

Fazit

Jeder rohstoffabhängige Produzent oder Verarbeiter sollte prüfen, ob sein Management verlässliche, kosteneffiziente und steuerbare Liefer-, Wertschöpfungs- und Logistikstrukturen hergibt. Moderne Unternehmen haben erkannt, dass sich mit einem geeigneten SCM, effektiven Indikatoren und Instrumenten die Effizienz und Effektivität dieser Prozesse und das Unternehmensergebnis nachhaltig verbessern lassen. Diese wollen in ihren Liefer-, Logistik- und Wertschöpfungsstrukturen Marktführer sein. Reduzierte Risiken und Kosten am Rohstoffmarkt sind dann die Folge. Vorsorgende Unternehmen setzen die notwendigen SCM-Maßnahmen offensiv und konsequent um. Der Erfolg heiligt bekanntlich die Mittel.