Dekarbonisierung, Kreislaufwirtschaft und Nachhaltigkeit stellen die Wirtschaft vor große Herausforderungen, eröffnen aber auch Chancen. Viele Chemieunternehmen wären mit ihrer Produkt- und Verfahrenskompetenz sowie ihren F&E-Qualitäten für Führungsrollen in neu entstehenden Märkten prädestiniert. Aber sie konzentrieren sich oft zu sehr auf Bewährtes, statt in innovative Produkte und Geschäftsmodelle der Zukunft zu investieren. Auf Erfolgskurs bringen könnte sie eine Transformation mit dem Fokus auf intelligente Technologieadoption, moderne Projektierung und ambitionierte Digitalisierung.

In den vergangenen Jahren brachten Chemieunternehmen viele Produkte und Materialien auf den Markt, verbesserten die Verfahrenstechnik, starteten Geschäftsmodelle, und das durchaus mit Erfolg. Trotzdem hält die traditionsreiche Industrie zu stark an ihren klassischen Erfolgsrezepten und Verkaufsschlagern fest. Sie investiert lieber in evolutionäre Produktentwicklungen als in disruptive Innovationen quer durch alle Abteilungen. Die großen Herausforderungen der Zeit droht sie daher nicht mit der gebotenen Konsequenz ins Visier zu nehmen. Das gilt besonders für die nötige Dekarbonisierung inkl. des Aufbaus einer Kreislaufwirtschaft, mit der große wirtschaftliche Chancen verbunden sind. Die Chemiebranche könnte ihre mögliche Führungsrolle in lukrativen Zukunftsmärkten an innovative Start-ups oder starke Wettbewerber aus anderen Sektoren verlieren. Im aktuellen durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Unklarheit geprägten wirtschaftlichen Umfeld ist neben Innovationskraft vor allem mehr Agilität, Reaktionsfähigkeit und kalkuliertes Risiko gefragt, um Chancen schneller erkennen und nutzen zu können.

„Die traditionsreiche Industrie hält zu stark
an ihren klassischen Erfolgsrezepten
und Verkaufsschlagern fest.“

Chemieunternehmen riskieren mögliche Führungsrolle

Viele Chemieunternehmen stehen momentan am Scheideweg. Das zeigen die Ergebnisse der Accenture-Studie „Growth and innovation in chemicals – A glass half empty or half full?“. Noch geht es ihnen gut, aber sie müssen jetzt die Weichen dafür stellen, dass „das Glas nachgefüllt wird“.

Einschätzen lässt sich ihre aktuelle Position durch die Analyse der Zahlen und Perspektiven in sechs wesentlichen Handlungsfeldern: Den Patentanmeldungen, dem Corporate Venturing, dem Aufbau neuer Partnerschaften, den M&A-Aktivitäten, den geplanten Großprojekten sowie allgemein den Investitionen in chemienahe Start-ups und deren wirtschaftliche Aktivitäten.

Dabei zeigt die Studie, dass sich die Chemieindustrie während der letzten Jahre zumindest entlang dieser Kategorien nicht so weiterentwickelt hat, wie es für eine vitale Branche angesichts der offenkundigen Herausforderungen durch die Klimakrise und die schwierigen Rahmenbedingungen hätte erwartbar sein können. Sie meldete weniger Patente als prognostiziert für Materialien und Verfahren an, die fossile Rohstoffe ersetzen. Überwiegend dienen Schutzrechte weiter der Verbesserung des Bewährten, wie länger haltbare konventionelle Farben – ein wichtiges Produkt, aber kein Turbo für die künftige Wettbewerbsfähigkeit. Die geplanten Investitionen in Dünger- oder Plastikfabriken übertreffen jene in Zukunftstechnologien wie Pyrolyse, Batterien, biobasierte Rohstoffe und Recycling bis um den Faktor 30. M&A-Aktivitäten zur Portfolio-Erweiterung und Konsolidierung sind dreimal größer als die zum Erschließen neuer Regionen und Geschäftsfelder. Folgerichtig gibt es noch wenige von Chemieunternehmen initiierte neue Geschäftsmodelle im größeren Stil, etwa für die Kreislaufwirtschaft.

Größte Herausforderungen: Technologieadaption, Projektmanagement, Digitalisierung

Diese scheinbare Zurückhaltung ruft neue Wettbewerber auf den Plan: Während die Branche selbst seit 2016 ihr Geld auf gleichbleibendem Niveau in F&E Start-ups steckte, verdreifachte sich das Investitionsvolumen außerhalb der Industrie in Chemie-Start-ups. Es geht an innovative Newcomer etwa im Bereich einer Chemie, wo Blaupausen für neue Produkte aus dem Rechner stammen und langwierige sowie teure klassische Methoden ersetzen. Oder wo mit dem breiten Einsatz digitaler Technologien innovative Prozesse, Verfahren und Geschäftsmodelle für Märkte der Zukunft zuerst identifiziert und dann rasch skaliert werden. So könnten Chemie-Start-ups in interessanten Zukunftssegmenten perspektivisch wichtige Positionen übernehmen – entweder alleine oder als Mittelpunkt eines geschickt gesponnenen Netzes von Partnern.

Es gilt, mit neuen Wettbewerbern mithalten zu können und vor allem die großen Themen der Industrietransformation wirtschaftlich erfolgreich zu meistern. Um das zu schaffen, sollten Unternehmen der Chemieindustrie den Blick auf einige Grundmuster und Faktoren richten, die eine grundlegende Transformation ihrer Geschäftsmodelle sowie der gesamten Organisation erst ermöglichen. Dazu gehört vor allem die Fähigkeit, neue Ideen und Technologien als größte Innovationstreiber schnell für das eigene Unternehmen zu erschließen und breit zu nutzen. Das verlangt ein tiefes Verständnis der Technologieadoption sowie exzellente Fähigkeiten im Bereich (Groß-)Projektmanagement und -umsetzung.

Bereits heute ist vieles machbar, was aber noch nicht (breit) umgesetzt wird. Die Gründe sind vielfältig, von Richtungsstreitigkeiten über die Ressourcenallokation, unsortierte Projektportfolien und Zukunftskursdiskussionen bis hin zur fehlenden mutigen Entscheidung. Abhilfe schaffen könnte ein ambitionierter Digitalisierungsansatz. Orientiert an anderen Wirtschaftssegmenten sowie der Start-up- und Technologie-Szene sollte dieser Ansatz die Fähigkeiten und Verbesserung von Produkten und Prozessen sowie das Erkennen von Perspektiven in den Mittelpunkt stellen und auf eine konsequente Umsetzung mit kontinuierlicher Kalibrierung setzen. Kurz, mehr Fokus auf tiefe Veränderung von Arbeitsweisen und breite Umsetzung.

Ohne Veränderung der Mentalität und Organisation wird Transformation nicht gelingen

Ebenso wenig denkbar ist eine grundlegende Transformation aber ohne ambitionierte Veränderung bei der Mentalität. Häufig werden Ideen erst in ein für die nächsten Jahre wasserdicht kalkuliertes Konzept gepackt, dann Piloten gestartet und schließlich viel Zeit darauf verwendet, Argumente gegen eine Skalierung zu finden und einzeln auszuräumen, wodurch das Momentum stockt. Stattdessen sollten die Mitarbeitenden zukünftig darauf trainiert sein, Chancen zu erkennen, diese zu bewerten, konsequent zu nutzen und entsprechende Entscheidungen zu treffen. Sie sollten sich fragen, wie sie den Wert einer Technologie für ihre Abteilung erschließen können oder welche Neuentwicklung das Potenzial einer gut zu vermarktenden Innovation bietet. Das gilt für Prozesse im Backoffice ebenso wie für die Forschungsabteilung, Vertriebsseite, Produktion und Supply Chain.

All das verlangt Mut und Durchhaltevermögen, und zwar von weiten Unternehmensteilen. Die oberste Führungsebene sollte dies vorleben und bis in den letzten Winkel der Organisation tragen. Dieser Mut lässt sich trainieren, er wächst mit jedem erfolgreichen Vorhaben und wird mit jedem Beleg für Umsetzungsstärke und spürbaren Wandel größer. In gewisser Weise ist der Kulturwandel rund um die Digitalisierung vor allem eines – ein durchdachtes und sinnvoll aufgebautes Trainingsprogramm für die Organisation. In einem solchen Rahmen können sich selbst gesteckte Aufgaben und Vorhaben immer größer werden, weil sie sich als machbar erweisen, trotz bestehender Risiken. Wie weit Unternehmen mit solchen Ansätzen kommen können, lässt sich bei einigen Technologievorreitern ablesen, beim rasanten Bau von Giga-Factories, bei tausenden von eigenen Satelliten für weltumspannendes Internet, bei privatisierter Raumfahrt oder beim Bau von 100.000 eigenen elektrischen Lieferfahrzeugen.

Die Industrietransformation in der Chemie ist angesichts der gebotenen Zeitraffergeschwindigkeit eine Herausforderung ungekannter Größe. Entsprechend groß muss die Fähigkeit zur Wandelbarkeit und Umsetzung sein. Der schnelle Umbau und die Weiterentwicklung der Unternehmen in diese Richtung wird in der Zukunft darüber entscheiden, ob das Glas heute dann wirklich „halb voll“ oder doch „halb leer“ war.

Autor: Tobias Gehlhaar, Geschäftsführer des Bereichs Grundstoffindustrien, Energie und Versorgungswirtschaft bei Accenture (DACH), Accenture GmbH, Düsseldorf

ZUR PERSON
Tobias Gehlhaar ist seit über 20 Jahren engagierter Begleiter der Energieversorgungsindustrie und seit dem Jahr 2011 für Accenture tätig, aktuell in der Position des Geschäftsführers für den Bereich Grundstoffindustrie, Energie und Versorgungswirtschaft. Sein Schwerpunkt liegt insbesondere auf der Digitalisierung und den damit einhergehenden neuen Fähigkeiten und Geschäftsmodellen. Gehlhaar studierte an der Hochschule Osnabrück Elektrotechnik und Informationstechnik.

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So gelingt Transformation

Mutigere Technologieadaption: Viele Chemieunternehmen bedienen aktuell bevorzugt traditionelle Kunden mit klassischen Verfahren und Technologien. Das bringt gute Gewinne, gefährdet aber die langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Potenziale zum Steigern der Effektivität und Effizienz werden so möglicherweise verschenkt, Zukunftsmärkte der Konkurrenz überlassen. Wichtig ist die schnelle und zielgerichtete Adaption neuer, aber bereits erprobter Technologien. Ihr Wert lässt sich vor allem dadurch erschließen, dass sie breit und schnell zum Einsatz kommen, etwa in Form moderner digitaler Kanäle sowie KI und Robotisierung und vielen weiteren Komponenten zur Prozessautomatisierung oder -analyse. Sie können auch bestehende oder neue Verfahren, Produkte und Technologien veredeln, in deren Aufwertung ein erheblicher Mehrwert liegt.

Starkes Projektmanagement: Selbst kleinere Vorhaben durchlaufen häufig langwierige Proof-of-Concept-Phasen und enden oft mit dem Pilotprojekt. Künftig braucht es die In­strumente, die Fertigkeiten sowie den Willen, mehr und schneller auszuprobieren sowie bei positiven Perspektiven rasch zu skalieren, auch trotz interner Widerstände. Das verlangt Mut und institutionalisierte Umsetzungs- und Projektierungsfähigkeiten, auf die das Unternehmen vertrauen kann. Entscheidend dabei ist, Großprojekte mithilfe moderner Methoden und Technologien sowie erfahrener Partner so zu steuern, dass Zeit- und Kostenpläne gehalten werden können und es dem Unternehmen in Zukunft leichter fällt kalkulierbarere Risiken einzugehen. Dieser Mut lässt sich trainieren.

Konsequente Digitalisierung: Viele Chemiemanager betrachten die Digitalisierung überwiegend aus verfahrenstechnischer Perspektive. Das verengt ihren Blick auf das Potenzial von Informationstechnologien, wie Analytik, Automatisierung und KI als größte Innovationstreiber. Hier müssen Chemieunternehmen den Rückstand gerade gegenüber innovativen Start-ups in ihrer Branche sowie anderen Wettbewerbern aufholen, die sonst Zukunftsmärkte besetzen könnten. Die Digitalisierung muss umfassend vorangetrieben werden, von der Prozessautomatisierung über den KI-Einsatz in F&E, eine per Blockchain abgesicherte Supply Chain, digital dokumentierte Materialströme bis hin zu der Entwicklung völlig neuer digitaler Geschäfts- und Servicemodelle.