Mit einem auf die drei Marktsegmente ausgerichteten Portfolio erwirtschaftet Dow heute weltweit rund 43 Mrd. USD Jahresumsatz. In Deutschland ist Dow seit 1960 an inzwischen 13 Standorten aktiv. Michael Reubold sprach mit Ralf Brinkmann, Präsident und Vorsitzender der Geschäftsführung von Dow Deutschland, über den Prozess der Neuorganisation, die Unternehmenskultur und künftige Marktpositionierung.

CHEManager: Herr Brinkmann, Sie waren bereits von 2010 bis 2014 Präsident von Dow Deutschland. 2018 übernahmen Sie die Position erneut, um nach der Fusion von Dow und DuPont den Konzernumbau in Europa zu managen. Wie komplex war diese Aufgabe?

Ralf Brinkmann: In meinen knapp 30 Jahren Zugehörigkeit zu Dow war dies schon einer der komplexesten Unternehmensprozesse, die ich erleben durfte. Zwei große Namen – DuPont und Dow – zusammenzuführen mit dem Ziel, die fusionierten Geschäftsbereiche sofort wieder verschlankt und portfoliooptimiert in drei eigenständige Unternehmen aufzuspalten, ist eine enorme Aufgabe.
Eine solch große Hochzeit mit geplanter sofortiger Scheidung ist bisher einmalig in der Industrie. Sie können sich vorstellen, dass dieser zweieinhalb Jahre dauernde Prozess den Großteil der Zeit vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des gesamten Konzerns konsumiert hat. Dabei sind sämtliche Strukturen und Funktionen involviert gewesen – vom Personal über die Geschäftsbereiche und -einheiten bis hin zu den Standorten, von den Backoffices über Forschung, Anwendungstechnik und Produktion bis zu den Customer Interfaces.

Getrieben war dieser ganze Prozess ja von der Situation im Pflanzenschutz- und Saatgutgeschäft.

R. Brinkmann: Dies war ein Faktor im Rahmen der Entscheidung zur Fusion. Im Agrochemiegeschäft mit seinen enorm langen Innovations- und Produktentwicklungszyklen, die notwendig sind, um neue Produkte in den Markt zu bringen, hat man in der Zukunft als kleiner Spieler weltweit keinen guten Chancen mehr. Da braucht es eine gewisse Größe und kritische Masse. So wurde also nach dem Merger von Dow und DuPont neben der neuen Dow und der neuen DuPont der aus den Agrochemiegeschäften beider Mutterfirmen geformte, fokussierte neue Pflanzenschutz- und Saatgutkonzern Corteva Agriscience gebildet.

Sind Sie im Hinblick auf die neue Dow mit dem Verlauf der Fusion und der Neustrukturierung zufrieden?

R. Brinkmann: Es war eine Herkulesaufgabe, aber ich bin der Meinung, dass Dow, DuPont und unsere Aktionäre mit dem Ergebnis sehr zufrieden sein können. Dabei hat sicherlich auch geholfen, dass wir ja in der Vergangenheit mit Rohm & Haas, Wolff Walsrode oder Dow Corning bereits mehrere Akquisitionen und Integrationen durchlaufen hatten. Wir haben nicht nur unser Produktportfolio auf die Materialwissenschaften maßgeschneidert, sondern auch unsere Geschäftsbereiche neu strukturiert, Servicefunktionen zentralisiert und uns bewusst verschlankt. So war die Fusion auch Katalysator für einen internen Umbau: Die Zahl der Geschäftsbereiche wurde von 15 auf sechs, die Zahl der Führungsebenen von acht auf sechs reduziert. Schlank, kosteneffizient, agil – ich bin überzeugt, dass Dow heute eine stärkere und bessere Firma als vorher ist und ideal für einen maximalen Shareholder Value positioniert.

Wie wurden denn die Portfoliobereiche definiert, die schließlich die neue Dow bilden sollten, was ist der gemeinsame Nenner?

R. Brinkmann: Durch die Fusion und den darauffolgenden Spin-off haben wir unser Portfolio stärker fokussiert, verschlankt und auf auf Hauptwachstumsmärkte ausgerichtet – Verpackungen, In­frastruktur und Konsumgüter. Die Basis der Dow-Wertschöpfungsketten bilden Ethylen, Propylen und Silikon. Damit verfügen wir über eines der am breitesten aufgestellten chemischen Kompetenzprofile der Branche und profitieren von der Rückintegration der Rohstoffe Ethylen und Propylen und damit von der Kosteneffizienz unserer Cracker.  
Rund die Hälfte unseres Umsatzes erwirtschaften wir mit dem Bereich Packaging & Specialty Plastics. Die neue Dow ist einer der großen Spieler in der Produktion von Kunststoffen weltweit und damit Mitgestalter einer der gesellschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit, der Etablierung einer effizienten und nachhaltigen Kreislaufwirtschaft. Dazu kommen unser Know-how und Applikationskompetenz in der Methylzellulosechemie sowie Geschäfte wie die Elastomere, die wir von DuPont übernommen haben oder das Silikongeschäft, das nach erfolgreich nach der Übernahme von Dow Corning integriert wurde.
Die neue Dow zeichnet sich durch Synergien im Produktionsverbund und eine starke Technologie- sowie Forschungs- und Entwicklungskompetenz aus. Mit der Portfoliooptimierung und der Fokussierung auf Märkte, auf denen wir Kernkompetenzen haben, wollten wir auch Ballast abwerfen, um leichter und agiler zu werden, sodass wir die neue Unternehmensstrategie schneller umsetzen und Wachstumspotenziale freisetzen können.

Leichter und agiler, was bedeutet das konkret? Wie steht Dow heute im Vergleich zu früher da?

R. Brinkmann: Dow betreibt heute 109 Produktionsstätten in 31 Ländern und beschäftigt weltweit rund 36.500 Menschen, die 2019 einen Umsatz von rund 43 Mrd. USD erwirtschafteten. Das sind etwa 1,18 Mio. USD Umsatz pro Mitarbeiter. Dieser Wert lag bei der alten Dow unter einer Million. Das heißt, wir sind schlanker geworden, haben heute eine lineare und wesentlich effizientere Organisationsstruktur, auch weil viele Support-Funktionen gezielt zentralisiert worden sind. Und wir haben eine strategische Agenda, unsere Prozesse verstärkt zu digitalisieren.

Hat sich mit der Restrukturierung die Unternehmenskultur verändert?

R. Brinkmann: Das ist eine faire Frage. Ich würde sagen: ja, sie hat sich verändert beziehungsweise weiterentwickelt, schon alleine, weil ja Mitarbeiter von DuPont und Dow Corning dazugekommen sind. Wir haben immer eine starke Dow-DNA gehabt, aber wir haben auch von den neuen Kolleginnen und Kollegen gelernt.
Mit der Akquisition von Rohm & Haas 2009 gab es eine starke Veränderung im Hinblick auf das Management des Spezialitätengeschäfts, des eigenständigen Entscheidens in speziellen Märkten. Das haben wir adaptiert. Auch das Silikongeschäft von Dow Corning hat eine eigene Kultur mitgebracht, weil es für sich ein weltweit erfolgreicher und sehr eigenständiger Spieler im Silikonmarkt war und noch immer ist.
Während Dow früher immer die Economy of Scale im Blick hatte und auf Effizienz getrimmt wurde, hatten diese Geschäfte auch einen starken Einfluss auf die Innovationskultur, nämlich in dem Sinne, Freiräume für innovatives Arbeiten in der Forschung und Entwicklung zu schaffen.

„Nachhaltige Chemie bedeutet für uns,
bei jeder Entscheidung die Zukunft mit einzubeziehen.“

Also, Innovation ist ein wichtiger strategischer Pfeiler unserer Unternehmenskultur, weil wir in den Marktsegmenten, in denen wir präsent sind, unter den Top 1 bis 3 der Welt sein wollen. Ein weiterer ist Nachhaltigkeit, sicherlich einer der Haupttreiber für zukünftiges Wachstum, aber wir verstehen Nachhaltigkeit auch als Verpflichtung gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft. Nachhaltige Chemie bedeutet für uns, bei jeder Entscheidung die Zukunft mit einzubeziehen. Gleichzeitig stehen Kundenfokussierung und Inklusion ganz oben auf unserer Agenda.
Es sind also vier Themen, die die neue Dow in ihrer strategischen Ausrichtung begleiten und die Pfeiler unserer Kultur sind: Innovation, Nachhaltigkeit, Kundenfokus und Inklusion.

Beim Thema Vielfalt hat auch Ihr CEO aktiv auf die Unternehmenskultur eingewirkt, insbesondere natürlich durch globale Initiativen. Sind diese auch in Deutschland zu spüren?

R. Brinkmann: Ja, unser neuer CEO Jim Fitterling hat auf globaler Ebene strategische Pfeiler neu gesetzt und in unserer Unternehmenskultur verankert, um zum Beispiel Veränderungen in der Belegschaft abzubilden und zu erwirken. Dazu zählt unter anderem eine Agenda zu Themen wie Inklusion und Diversität. Für uns ist Vielfalt eine Selbstverständlichkeit an jedem Arbeitsplatz. Wir wollen eine vielfältige Belegschaft und schätzen deren unterschiedlichen Hintergründe und Perspektiven. Dabei geht es nicht nur um Fragen der Herkunft, des Alters, des Geschlechts oder der sexuellen Orientierung, sondern auch um Aspekte wie Qualifikationen und Erfahrungen.
Allein das klare Bekenntnis zu dem Thema hat bereits Veränderungen in der Belegschaft erwirkt. Und das führt dazu, dass wir Transparenz schaffen, Meinungen anhören und alle Beschäftigten befähigen, ihr Potenzial einzubringen. Wir sehen Inclusion & Diversity als klaren Business Case. Unternehmen, die das Thema leben und vorantreiben haben nicht nur zufriedenere Mitarbeiter, sie sind wirtschaftlich erfolgreicher. Eine klare I&D Agenda, die auch gelebt wird, ist nicht optional, sondern ein Wettbewerbsfaktor.
 

Können Sie das etwas konkretisieren?

R. Brinkmann: Es gibt die derzeit zehn so genannte Employee Resource Groups, in denen Beschäftigte mit denselben oder ähnlichen Hintergründen, Fähigkeiten und Perspektiven eine Community bilden. Das Spektrum reicht von den unterschiedlichen Ethnien bis zum Disability Employee Network oder zum Women's Inclusion Network. Dies ist ein Pfeiler unserer Strategie, wie wir im Unternehmen stark verankern, dass wir Diversität und Inklusion für unerlässlich halten, um als Unternehmen in Zukunft erfolgreich sein. Nur ein Beispiel: Junge Menschen, die heute von der Uni kommen, arbeiten anders, wollen auch anders in Prozesse und Entscheidungen einbezogen werden als frühere Generationen. Die Gruppe RISE bietet diesen neuen Mitarbeitern ein Umfeld, das ihre Integration fördert und es ihnen ermöglicht, ihr volles Potenzial schneller einzubringen. Auf der anderen Seite haben wir – übrigens gerade hier in Deutschland – sehr viele Mitarbeiter „55 plus“ mit unheimlich viel Erfahrung, die extrem wertvoll sind, weil sie das Rückgrat des Unternehmens darstellen. In der Gruppe PR!ME können diese erfahrenen Mitarbeiter ihre Expertise und Erfahrung einbringen und wir ermöglichen einen regelmäßigen Austausch mit den jungen Leuten, die neu ins Unternehmen kommen. So schaffen schaffen wir eine Verbindung zwischen der etablierten Chemiekultur und der Generation Digital.
Wenn uns Mitarbeiter dann, nachdem sie bei uns tätig sind berichten, dass Sie sich wegen unseres Engagements im Bereich Inklusion bei Dow beworben haben, ist das eine schöne Rückmeldung und zeigt, dass dies eine wichtige KPI im ’War for Talents‘ ist.

„Deutschland ist wichtig und
bleibt ein strategischer Standort für Dow.“

In Deutschland beschäftigt Dow rund 3.600 Mitarbeiter, das sind knapp 10 % der Konzernbelegschaft. Welche Rolle spielt Deutschland für Dow?

R. Brinkmann: Deutschland ist nach wie vor einer der wichtigsten Standorte für Dow weltweit, in Europa sowieso. Wir betreiben in Deutschland große Produktionsstandorte, beispielsweise in Stade, Böhlen, oder Schkopau. Dadurch tragen wir erheblich zum Konzernumsatz bei. Deutschland ist aber auch weiterhin ein Kernmarkt für Dow, weil viele unserer Produkte in wichtigen Wertschöpfungsketten – sei es für die Automobil-, Verpackungs-, Infrastruktur- oder die Konsumgüterindustrie - nach wie vor im Industrieland Deutschland sind. Auch wenn wir das nicht mehr so oft hören, aber wir haben noch einen Industrial Footprint. Deutschland ist wichtig und bleibt ein strategischer Standort für Dow.

Aber mit Investitionen in Deutschland hat sich Dow in den letzten Jahren zurückgehalten.

R. Brinkmann: Dass wir in den letzten Jahren in Deutschland keine großen Investitionen getätigt hat, lag einfach daran, dass die Mittel in andere, strategische Projekte im Mittleren Osten, in Asien und in Nordamerika geflossen sind. Es war keine Entscheidung gegen den Standort Deutschland, sondern für andere Wachstumsmärkte. Trotzdem haben wir auch in Deutschland in den letzten Jahren konstant investiert – sowohl in den Erhalt und die Wettbewerbsfähigkeit der Anlagen, als auch in die Erweiterung von Kapazitäten wie hier am Standort Wiesbaden im Bereich Silikone, in Schkopau bei Grundstoffen, in Bomlitz und Bitterfeld im Bereich Bauchemie oder in Stade bei Poly­urethanen.
Was uns in Deutschland dennoch umtreibt, ist das Thema Industriepolitik. Deutschland ist im Umbruch. Denken Sie an die Energiewende, durch die wir viele Herausforderungen wie etwa hohe Energiekosten haben. Als energieintensives Unternehmen, das einen großen Teil seines Stroms von extern bezieht, sind wir dementsprechend abhängig von den Rahmenbedingungen in Deutschland.

Sehen Sie da positive Ansätze?

R. Brinkmann: Mit dem Chemieverband, dessen Präsidium ich angehöre, sind wir im Dialog mit der Politik. Die Rahmenbedingungen am Standort Deutschland sind nach wie vor gut. Die Infrastruktur für Produktion, Innovation und Entwicklung ist hervorragend, aber sie muss auch wirtschaftlich abbildbar bleiben. Die Regierung muss dafür sorgen, dass wir auch in Zukunft konkurrenzfähige Rahmenbedingungen und Planungssicherheit haben, damit die Schlüsselindustrien in Deutschland bleiben und die Chemieindustrie große Produktionsanlagen hierzulande noch erfolgreich betreiben und weiter in deutsche Standorte investieren kann. Wir begrüßen, dass die Industriepolitik von Herrn Altmaier umgesetzt wird. Den europäischen Green Deal finde ich spanned, aber er muss nun in Zusammenarbeit mit der Industrie noch mit Leben erfüllt werden. Das wird sich in den nächsten zwei bis drei Jahren zeigen. De-Industrialisierung kann und darf nicht das Ziel sein.
Ebenso wichtig ist es, Deutschland als Innovationsstandort auszubauen. Wir haben tolle Forscher, unheimliche Kompetenz und gute Netzwerke. Wir müssen nur sicher sein, dass – und da kommen wir wieder zu den Rahmenbedingungen – unser Bildungssystem die Herausforderungen stemmen kann, damit die Fakultäten nicht austrocknen. Denn das treibt Deutschland gegenüber anderen, neuen Clustern nicht gerade stark voran.

Beim Thema Rahmenbedingungen denkt man auch sofort an Digitalisierung.

R. Brinkmann: Das ist auch uns ein großes Anliegen. Bei ihrer Digitalstrategie muss die Bundesregierung noch ein bisschen mehr Gas geben, denn Digitalisierung ist ein Kernthema für alle Industrien, angefangen bei Forschung und Entwicklung über die Produktion bis zur Wartung und Instandhaltung. Da macht die Digitalisierung wirklich einen Unterschied. Aber auch bei Themen wie Marketing, wo wir durch die Digitalisierung gewisse Kundenbedürfnisse und deren Kaufverhalten analysieren und vorausberechnen oder auch Produktdesigns entwickeln können.
In Kürze eröffnen wir in Wiesbaden beispielsweise das Digital Operations Center für EMEAI von Dow. Wir haben uns strategisch für diesen Standort im Rhein-Main-Gebiet mit dem Digitalisierungscluster Frankfurt entschieden. Hier arbeitet ein Team eng verzahnt mit all unseren Produktionsstandorten daran, wie wir mithilfe von Virtual Reality Techniken, Robotern und 3-Druck unsere Produktion sicherer, effizienter und nachhaltiger gestalten und so unsere Kunden noch besser unterstützen können.
Hier arbeiten wir auch mit externen Partnern zusammen, beim 3D-Druck zum Beispiel mit German Reprap oder im Bereich VR mit dem Fraunhofer Institut.
 

„Die vier Themen Innovation, Nachhaltigkeit,
Inklusion und Kundenfokus,
die die „neue“ Dow in ihrer strategischen Ausrichtung begleiten,
sind die Pfeiler unserer Kultur.“

Nehmen Partnerschaften mit anderen Unternehmen an Bedeutung zu?

R. Brinkmann: Ja, nicht nur beim Thema Innovation, denn ich glaube, die Realität hat schon gezeigt, dass viele der entscheidenden Herausforderungen nicht mehr nur von einem Unternehmen allein gelöst werden können.
Die Kultur der Kollaboration wächst definitiv, weil auch die Komplexität der Themen zunimmt. Denken Sie an die Mobilität in Großstädten oder Klimaschutz. Da kann kein Unternehmen den Anspruch haben, alles eigenständig umzusetzen.

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ZUR PERSON
Ralf Brinkmann ist Präsident und Vorsitzender der Geschäftsführung von Dow Deutschland und Präsident Dow D/A/CH, Italien, Israel, Osteuropa und Russland. Der gebürtige Kölner trat 1992 bei Dow ein und war in leitenden Positionen im Chemie- und Kunststoffgeschäft in Europa und in den USA tätig. Von 2010 bis 2014 war der Betriebswirt schon einmal Präsident von Dow in Deutschland und wechselte anschließend an die Spitze von Dow Consumer Care. Von 2016 bis Februar 2018 übernahm er die weltweite Leitung von Dow Building & Construction.