Digitale Transformation ist seit geraumer Zeit ein Begriff, der die Unternehmen beschäftigt – und dabei sowohl Hoffnungen als auch Sorgen weckt. Eine disruptive Transformation der Chemieindustrie hat bisher noch nicht stattgefunden. Die digitale Transformation der Branche ist vielmehr ein längerfristiger, gar permanenter Prozess.  Schon etablieren sich mehr und mehr neue nutzenorientierte Geschäftsmodelle auf Basis von digitalen Technologien, die bestehende Strategien und Wertschöpfungsketten herausfordern. CHEManager Editor Stefan Guertzgen sprach mit Thomas Meinel, Senior Vice President & Head of Indirect Procurement bei Evonik, über Kerninitiativen bezüglich digitaler Transformation in seinem Unternehmen und welche Potentiale sich insbesondere im Bereich des Einkaufs heben lassen.

CHEManager: Die Digitale Transformation ist auf der Agenda nahezu aller Chemieunternehmen. Welche Strategie verfolgt Evonik diesbezüglich?

Thomas Meinel: Digitale Transformation ist eine der großen Veränderungen unserer Gesellschaft. Dies zeigt sich für mich konkret im Procurement, aber es ist in allen Bereichen der Wirtschaft zu erkennen und verändert sicherlich auch die Chemieindustrie in wesentlichen Bereichen. Dabei muss man verstehen, dass dies nicht eine Entwicklung ist, die in der Zukunft stattfindet, nein, wir befinden uns mittendrin, und der Prozess der Veränderung hat sich durch die Coronakrise sogar noch einmal deutlich beschleunigt.

„Der Prozess der Veränderung
hat sich durch die Coronakrise
sogar noch einmal deutlich beschleunigt.“

Evonik treibt die Digitalisierung im gesamten Konzern voran. Ich freue mich darüber, dass wir im Unternehmen Digitalisierung als Gestaltungsaufgabe begreifen und für die Vernetzung zahlreicher dezentraler Initiativen sorgen. Nach meiner Wahrnehmung können die Fachbereiche dadurch mit ihren digitalen Projekten voneinander lernen und im Konzern kann eine breite digitale Kompetenz wachsen. Tatsächlich hat sich Evonik ja früh um das Thema Digitalisierung gekümmert und sich innerhalb der chemischen Industrie schon vor mehreren Jahren in einer Vorreiterrolle gesehen. Neben vielen technologischen Veränderungen gibt es auch eine nachhaltige Veränderung der Arbeitswelt. Evonik hat das aufgegriffen und ein „Leitbild Digitalisierung“, das sich um die Gestaltung der digitalen Arbeitswelt dreht. Man muss kein Personalexperte sein, um zu verstehen, dass die Qualifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine große Bedeutung hat - dass dies auch in der digitalen Welt so ist, liegt auf der Hand.

Worin bestehen die Veränderungen in der Arbeitswelt und was ist dabei die Herangehensweise von Evonik?

T. Meinel: Da fällt mir sofort der Kulturwandel in Unternehmen ein. Er ist gerade für die Veränderungen unserer Arbeitswelten ein entscheidender Faktor. Evonik hat schon vor einiger Zeit eine Kulturinitiative gestartet, die unsere Unternehmenswerte Performance, Speed, Openness und Trust in den Mittelpunkt unseres Handelns stellt. Meine Wahrnehmung ist, dass wir im Unternehmen mehr direkte und auch viel offenere Kommunikation erreicht haben, die uns in diesem Transformationsprozess sehr unterstützt. Evonik nutzt zum Beispiel Speed-Up-Conferences um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Weiterentwicklung des Unternehmens einzubinden. Hinzu kommen Dialogveranstaltungen, in denen sich das Management transparent den Fragen der Beschäftigten stellt, und es gibt noch viele weitere Aktivitäten. Zudem treiben wir durch den Einsatz von nun vorhandenen Technologien den digitalen Wandel weiter voran. So erreichen wir gerade bei uns im Einkauf beispielsweise durch digitale Signaturen eine neue Dimension von Speed. Durch den mittlerweile flächendeckenden Einsatz unserer Kollaborationstools hat sich auch im Procurement unsere Kommunikation und Zusammenarbeit tiefgreifend verändert. Früher sind meine Mitarbeiter bei Fragen bei meiner Assistenz vorbeigekommen, um einen Termin mit mir auszumachen – heute schreiben sie mich auf Teams an, wenn sie sehen, dass ich dort „verfügbar“ bin. All das hat uns insbesondere in der Corona-Zeit bereits sehr geholfen.

Welche technologischen Herausforderungen sehen Sie über den Kulturwandel hinaus?

T. Meinel: Unternehmen stehen heute großartige technologische Möglichkeiten zur Verfügung, mit denen sie ihr Geschäft weiter voranbringen können. Ich denke, die Herausforderung für alle ist, diese Möglichkeiten tatsächlich gewinnbringend einzusetzen. Man kann da schnell übersehen, welche Voraussetzungen für einen erfolgreichen Einsatz notwendig sind. Für mich zeigt sich bei allen unterschiedlichen Initiativen eine große Gemeinsamkeit: Sie beruhen auf Daten und Prozessen. Dabei müssen die benötigten Daten und Prozesse verfügbar und von guter Qualität sein. Daher gilt es immer wieder, Daten und Prozesse intensiv zu bearbeiten - und so eine gute Basis für alle weiteren Entwicklungen zu schaffen.

„Den Unternehmen stehen heute
großartige technologische Möglichkeiten
zur Verfügung, mit denen sie ihr Geschäft
weiter voranbringen können.“

Bezüglich der weiteren Entwicklungen ist meine Grundüberzeugung, dass wir Plattformen benötigen – sie stellen die Basis für unsere gemeinsame erfolgreiche Arbeit dar. Microsoft Teams ist zusammen mit den weiteren Office-Produkten ein bekanntes Beispiel für eine umfassende Plattform, die Kollaborationsmöglichkeiten erschließt und bündelt. In ähnlicher Weise ist auch für Geschäftsprozesse eine übergreifende Plattform notwendig, auf der dann alle weiteren neuen Funktionen aufbauen.

Wo stehen Sie heute bezüglich der Umsetzung dieser Plattformstrategie?

T. Meinel: Nicht nur im Procurement haben wir bereits vor mehreren Jahren damit begonnen, eine Plattformstrategie umzusetzen. Durch mehrere Veränderungen des Konzerns hatten wir damals eine sehr heterogene System-, Daten- und Prozesslandschaft. Es passte vieles nicht zusammen. Synergien und Effizienzen durch gemeinsame Nutzung waren nur sehr schwer zu verwirklichen.

Wir haben daraufhin aber keine lediglich rein technisch motivierte Zusammenführung auf einer Plattform verwirklicht. Evonik hat vielmehr eine Prozessorganisation etabliert, die einen wesentlichen Gedanken in das Unternehmen gebracht hat: Wir müssen in Prozessen denken und leben – und zwar miteinander. Wichtig ist dabei also, nicht in Silos oder einzelnen Prozessschritten zu denken, sondern einen ganzheitlichen Ansatz „Ende-zu-Ende“ (E2E) anzustreben. Typisch für derartige E2E-Prozesse ist, dass sie funktionsübergreifend sind – sie lassen sich nicht getrennt einzelnen Funktionen wie Controlling, Marketing oder Einkauf zuordnen, sondern erfordern eine ganzheitliche Betrachtung. Wir sind in den vergangenen Jahren dafür schon wichtige Schritte gegangen, trotzdem geht dieser Weg noch weiter.

Unter Beteiligung der Geschäftsbereiche und Funktionen wurden die Geschäftsprozesse der Zukunft definiert und sukzessive in unser ERP-System implementiert. Heute haben wir ein globales ERP-System, das nahezu 100 Prozent unseres Geschäfts abdeckt. Diese digitale Plattform ist für Geschäftsprozesse der Kern unserer technologischen Weiterentwicklung auf dem Weg hin zu einem umfassend digitalisierten, intelligenteren Unternehmen. Denn darauf basierend können wir unsere Geschäftsprozesse im Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln und verbessern.

In Ergänzung zu unserem ERP-System haben wir auch im Einkauf mit SAP Ariba eine zentrale Plattform implementiert. Darüber wickeln wir bereits heute einen Großteil unserer weltweiten Einkaufsaktivitäten ab, wichtig ist dabei jeweils eine möglichst nahtlose Prozessintegration für einen effizienten Ablauf.

Derzeit sind wir dabei, unser ERP-System auf S/4HANA zu migrieren, dieses Vorhaben werden wir im kommenden Jahr abschließen. Daraus ergeben sich für uns wiederum ganz neue Möglichkeiten, unsere Prozesse weiter zu verbessern und auch in neue Themen wie Machine Learning und Predictive Forecasting noch tiefer einzusteigen.

Wie haben sich die Anforderungen an den Einkauf in den letzten Jahren verändert?

T. Meinel: Zunächst einmal sind die „alten“ Anforderungen natürlich immer noch da und spielen eine wichtige Rolle. Unsere Kernkompetenz, für eine verlässliche Versorgung des Unternehmens mit Materialien und Dienstleistungen zu wirtschaftlichen Preisen zu sorgen, ist nach wie vor die Basis. Wir haben uns auch bereits um Bündelung, Verlagerung und bessere technologische Unterstützung der Geschäftsprozesse gekümmert und damit signifikante Effizienzsteigerungen realisiert. So konnten wir die Leistungsfähigkeit und Kostenposition des Einkaufs weiter verbessern und die Grundlage für künftige Fortschritte schaffen.

Darüber hinaus befindet sich der Einkauf im Zuge der Digitalisierung in einem tiefgreifenden Wandel. Gerade in den vergangenen Jahren haben wir dies sehr stark beobachten können, es gibt eine Reihe neuer Anforderungen, geradezu einen Paradigmenwechsel.

Da ist als Erstes der Anforderer im Unternehmen: Er erwartet ein Einkaufserlebnis, wie er es im privaten Bereich von Plattformen wie zum Beispiel Amazon gewohnt ist. Das bedeutet, man findet sofort, was man sucht, zu einem guten Preis, idealerweise mit Bewertungen und Empfehlungen und mit einer Lieferung innerhalb kürzester Zeit. Mit diesen neuen Erfahrungen und Möglichkeiten ändert sich nicht nur die Abwicklung der Bestellvorgänge, sondern auch die Mitarbeiterkultur im gesamten Unternehmen – also wie wir miteinander umgehen, und was wir voneinander erwarten. Dabei eröffnet uns der technische Fortschritt neue Optionen, die von uns als Einkauf auch andere Fähigkeiten benötigen. Wenn man das einmal zu Ende denkt, dann sind wir gerade dabei, den kompletten Wertschöpfungsprozess des Einkaufs zu hinterfragen und an entscheidenden Stellen Weichen für Änderungen zu stellen. Ich sehe das als ein Thema für den Einkauf, Evonik, die Branche und umfassend auch die Industrie.

Der Einkauf befindet sich im Wandel, wie begegnen Sie diesem Wandel bei Evonik?

T. Meinel: Der Einkauf befindet sich in einer Transformation aller wesentlichen Wertschöpfungsschritte. Wir müssen uns grundlegende Fragen für die Zukunft stellen: Was genau kaufen wir? Von wem kaufen wir? Auf welchen Wegen kaufen wir ein? Wie kaufen wir ein? Es ist wichtig, darauf rechtzeitig überzeugende Antworten zu haben.

Woran denken Sie dabei insbesondere?

T. Meinel: Gehen wir den üblichen Einkaufsprozess einmal an einem anschaulichen Beispiel aus der Freizeit durch: Wir wollen einen Film anschauen.

Als erstes stehen wir natürlich vor der Frage, was wir genau einkaufen. Das sind unter Umständen nicht mehr nur „bewegte Bilder“: Ein Streamingdienst etwa kann seinen Kunden heute auch anbieten, ihnen jederzeit zum eigentlichen Film auf Wunsch noch weitere Informationen auf dem Bildschirm anzuzeigen - zum Beispiel die Namen der Schauspieler oder der gerade gespielten Songs. Selbstverständlich passiert so etwas nicht händisch, sondern dank einer klugen Kombination vorhandener Daten und Möglichkeiten: Die nötige Rechenpower dafür kann sich der Streamingdienst von einem Cloud-Computing-Anbieter holen. Als weitere Service-Bausteine für die Kunden sind auch eine eigene Datenbank mit vielfältigen Informationen über Filme oder ein Musik-Streamingdienst als weitere eigene Datenquelle denkbar.  Ähnliche „Data-Enriched“-Produkte können wir uns auch bei uns im Einkauf vorstellen.

Nun ist die Frage, bei wem wir den Film kaufen. Innerhalb von Sekunden können wir uns auf diversen Webseiten anschauen, von welchem Online-Anbieter wir welchen Film in welcher Qualität und in welcher Sprache kaufen können. Diese radikale Transparenz gab es früher nicht, wir sehen sie zumindest in Teilbereichen in der Zukunft auch in unserer Branche aufkommen.

Außerdem sind Geschäftsmodelle für Film-Kunden nicht mehr wie früher ausgerichtet auf „einmal kaufen, immer besitzen“ – die meisten Filme werden heute über monatliche Flatrates bezogen, also mit einem Pauschaltarif für die Dienstleistung Film-Abruf. Auch Unternehmen stehen im Einkauf immer mehr vor der kommerziellen Frage, ob „as a Service“, also der Erwerb einer Produktdienstleistung, besser ist, als etwas direkt zu kaufen.

Um bei dem Film-Beispiel zu bleiben: Auch der Kontakt zum Verkäufer ist dafür heutzutage natürlich wesentlich anders als in der Vergangenheit. Früher haben wir mit einem Verkäufer im Laden unseres Vertrauens gesprochen, heute kaufen wir auf der Plattform ein, die uns am sinnvollsten erscheint, loggen uns sekundenschnell über das Internet ein und begleichen die Rechnung über einen Online-Bezahldienst. Eine ähnliche „seamless experience“, eine nahtlose Lösung, möchten wir auch bei uns im Einkauf erreichen.

Welche Bedeutung haben Business Netzwerke und erweiterte Geschäftsprozesse in diesem Rahmen?

T. Meinel: Auch hier ist meine Grundüberzeugung, dass wir Plattformen benötigen, die Basis für unsere gemeinsame erfolgreiche Arbeit sind. Für Geschäftsprozesse hat unser ERP-System als Plattform zentrale Bedeutung, um auch im Einkauf unsere Strategie umzusetzen. Damit decken wir Transaktionen auf feinster Granularität ab, etwa den Einkauf von Rohstoffen oder auch die Fertigung unserer Produkte und deren Transport zum Kunden. Zusammen mit dem Business Warehouse analysieren wir riesige Mengen an Daten und verknüpfen sie mit weiteren strategischen Informationen, zum Beispiel externe Informationen zu Lieferanten, Herkunftsländern und dem daraus resultierenden Risiko. So werden aus Daten schließlich Wissen und Entscheidungsunterstützung.

Über weitere Plattformen können wir die Geschäftsprozesse dann systematisch erweitern sowie weitere Schritte in den Gesamtablauf integrieren. Das entscheidende Thema ist es also, E2E-Prozesse zu etablieren und einzusetzen. So eine gesamthafte Prozessgestaltung endet schließlich nicht an der Grenze eines ERP-Systems, vielmehr ist es wichtig, die Prozesse zu erweitern. Sie sollen über Systemgrenzen hinweg möglichst nahtlos miteinander funktionieren. Denn erst dann wird es möglich, den vollen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen.

Tatsächlich machen E2E-Prozesse heutzutage auch nicht an Unternehmensgrenzen halt. Es wird immer wichtiger, auch Partner zu integrieren. Bei Evonik machen wir das auf der Verkaufsseite mit Marktplätzen und Anbindungen über Plattformen. Auf der Beschaffungsseite setzen wir ebenfalls Plattformen ein, die uns die Kommunikation mit Lieferanten und ihre technische Integration erlauben.

Diesen Weg gehen wir mit dem nahezu flächendeckenden weltweiten Einsatz innerhalb des Purchase-to-Pay-Prozesses für Guided Buying. Auf diese Weise haben wir zusammen mit unserem ERP-System einen integrierten und durchgängigen Prozess und gleichzeitig eine Integration unserer Lieferanten, vom Onboarding über die komplette Abwicklung unserer Bestellungen.

Wo sehen Sie Ansatzpunkte für den Einsatz innovativer Technologien bzw. wo setzen Sie diese bereits ein?

T. Meinel: In den letzten Jahren gab es einige erstaunliche Entwicklungen von neuen Technologien, die uns heute zur Verfügung stehen. Dabei geht es nicht mehr darum, ob sie einsatzfähig sind, sondern vielmehr um die Frage, wie und auf welcher Basis das passieren soll.

Zunächst ist es genauso wichtig, vorhandene Möglichkeiten zu kennen, wie die Felder zu analysieren, in denen neue Technologien einen Mehrwert schaffen können. Diese Bereiche zu identifizieren und einen klaren Plan balanciert zwischen Kosten und Nutzen zu erstellen, ist aus meiner Sicht der erste und entscheidende Schritt.

In einem zweiten, parallel durchführbaren Schritt gilt es sicherzustellen, dass man auf einer guten Basis aufsetzt, hier kommen wieder die digitalen Plattformen ins Spiel. Ich bin allerdings auch hier davon überzeugt, dass der Einsatz innovativer Technologien nur mit guten Daten und verlässlichen Prozessen in diesen Plattformen nachhaltigen und skalierbaren Erfolg bringt.

Evonik setzt heute innovative Technologien im Procurement und in anderen Bereichen bereits ein oder bereitet dies vor. Ich rechne damit, dass sich das in den nächsten Monaten und Jahren noch deutlich verstärkt, denn hier geht es ja darum, signifikante Potenziale zu nutzen, sowohl hinsichtlich Effizienz als auch Effektivität.

Können Sie kurz beschreiben, welche Erfolge bereits erzielt wurden?

T. Meinel: Evonik hat eine globale Plattform etabliert, die für alle Unternehmensbereiche aktiv ist. Das ist schon ein wichtiges Beispiel, denn es arbeiten nahezu 20.000 Mitarbeiter auf und mit dieser Plattform. So können wir unsere Geschäftsprozesse von Beschaffung, Logistik, Produktion, Qualitätssicherung, Auftragsmanagement bis hin zu den Finanzprozessen integriert erledigen. Ich verstehe das als Möglichkeit, um deutlich effizienter zu handeln. Mehr Transparenz hilft außerdem, Entscheidungen schneller und besser zu treffen. Im Einkauf waren signifikante Effizienzsteigerungen machbar, weil wir hier durch den integrierten Einsatz unserer Plattformen durchgängige und in weiten Teilen automatisierte Prozesse etabliert haben. Trotzdem finden wir auch im Procurement ständig neue Ansatzpunkte und entwickeln Ideen, um uns noch weiter zu verbessern.

Wie sehen Ihre nächsten Schritte aus?

T. Meinel: Derzeit sind wir dabei unsere Einkaufsplattform auch für den gesamten Source-to-Contract-Prozess auszurollen. Vor dieser Initiative haben wir eine digitale Unterschrift eingeführt. Gerade in der aktuellen Zeit hat uns im Procurement die digitale Unterschrift enorm geholfen, ortsunabhängig zu arbeiten. Sie macht uns schneller und flexibler. Ein weiterer Baustein für den Einkauf ist das Contract Management, mit dem wir eine übergreifende Lösung für alle Unternehmensbereiche schaffen: Damit werden wir in Zukunft eine gemeinsame Basis für Entscheidungen haben.

Die Ideen für zukünftige Initiativen gehen uns also tatsächlich nicht aus. Obwohl wir schon viele Schritte gegangen sind, haben wir im Procurement häufig das Gefühl, dass der eigentliche Weg gerade begonnen hat. Das passt zu der Wahrnehmung der Digitalisierung als längerfristiger Prozess, der immer wieder Neues bringt. Es ist also auch in Zukunft und auch von uns noch eine Menge zu erwarten.

ZUR PERSON

Thomas Meinel ist seit 2019 Senior Vice President & Head of Indirect Procurement bei Evonik. Der Diplom-Wirtschaftsingenieur studierte Industrial Engineering & Management and der Technischen Universität Darmstadt und absolvierte Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte an der IMD Business School, Lausanne, sowie der Wharton School, Philadelphia, USA. Meinel begann seine berufliche Laufbahn 1996 bei Röhm. Nach einer zweijährigen Tätigkeit bei Braun wechselte der IT-Experte 2002 zur damaligen Röhm-Muttergesellschaft Degussa zurück. Nach der Gründung von Evonik hatte er zwischen 2008 und 2019 verschiedene globale Führungspositionen inne, bevor er in seine derzeitige Position berufen wurde.