BASF will in Nordamerika weiter wachsen

Früher als geplant hat die BASF im Herbst vergangenen Jahres ihr Etappenziel erreicht, in Nordamerika Fixkosten in Höhe von 400 Mio. US-$ pro Jahr einzusparen. Ursprünglich war dies erst für Mitte 2007 geplant. Die Bedeutung des nordamerikanischen Marktes unterstrich das Unternehmen mit den jüngsten Akquisitionen, allen voran der von Engelhard. Mit den Zukäufen steigt der Umsatz der BASF in der Region auf mehr als 15 Mrd. US-$. Damit ist die BASF das zweitgrößte Chemieunternehmen in Nordamerika hinter Dow. BASF will in Nordamerika weiter profitabel wachsen. Klaus Peter Löbbe, Vorstandsmitglied der BASF AG zuständig für Nordamerika und Vorsitzender der US-Tochter BASF Corporation, erläutert gegenüber CHEManager die Strategie der BASF auf dem nordamerikanischen Kontinent, den Stand der Integration der neuen Unternehmensteile und die weiteren Ziele. Die Fragen stellte Dr. Michael Reubold.

CHEManager: Herr Löbbe, innerhalb von drei Jahren hat die BASF ihr nicht-profitables US-Geschäft saniert und über die 1-Mrd.-US-$-Gewinnschwelle geführt. Wie wurde dieser Turnaround geschafft?

Klaus Peter Löbbe: Im Jahr 2005 haben wir in Nordamerika ein Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) von über einer Milliarde US-$ erzielt und damit dazu beigetragen, dass die BASF-Gruppe eine Prämie auf die Kapitalkosten verdient. Auch die ersten drei Quartale 2006 sehen diesen Trend bestätigt. Im Wesentlichen ist diese Trendwende in der Profitabilität unserem konsequenten Restrukturierungsprogramm und einem verbesserten wirtschaftlichen Umfeld zu verdanken. Wir haben unsere Fixkosten deutlich gesenkt und unser Einsparziel von 400 Mio. US-$ pro Jahr früher als geplant erreicht. Die Sparmaßnahmen sind Teil eines zweiphasigen Restrukturierungsprogramms, das 2002 begonnen hat. In der Phase I haben wir unsere internen Serviceeinheiten, wie Finanzen, Informationstechnologie, Personal, Logistik und Engineering besser unseren Bedürfnissen angepasst. In der Phase II der Restrukturierung haben wir unsere Geschäfte profitabler und Produktionsstandorte leistungsfähiger gemacht. Zusätzlich wollen wir mit dem Commercial Effectiveness Programm unsere Kundenbeziehungen noch effektiver gestalten und uns auf die Produkte und Kunden fokussieren, mit denen wir auch in Zukunft profitabel wachsen können.

CHEManager: Seit Beginn der Restrukturierung haben Sie das US-Portfolio um ein knappes Dutzend Aktivitäten bereinigt, aber gleichzeitig ebenso viele Zukäufe getätigt, allen voran Engelhard. Welches waren im Rahmen der Restrukturierung die wesentlichen Maßnahmen?

Klaus Peter Löbbe: Für die Restrukturierung unseres Portfolios haben wir alle Geschäfte einer genauen Prüfung hinsichtlich ihres Potentials, ihrer Marktattraktivität und der Profitabilität unterzogen. Auf Basis der Analyse haben wir entschieden, das Geschäft entweder weiterzuentwickeln oder andere Alternativen zu wählen. Außerdem haben wir unsere Produktionsanlagen an größeren und effizienteren Standorten konzentriert. Wir haben sieben neue Anlagen in Betrieb genommen und kleinere Betriebe, die ältere Technologien verwendeten, geschlossen. Elf Standorte und 13 Anlagen wurden verkauft oder geschlossen.

CHEManager: Heute ist die BASF in Nordamerika gemessen am Umsatz das zweitgrößte Chemieunternehmen. Was sind Ihre weiteren Ziele?

Klaus Peter Löbbe: Unsere Erfolge bei der Restrukturierung und Weiterentwicklung unseres nordamerikanischen Geschäfts haben die Grundlage für unsere jüngsten Akquisitionen gelegt, und die BASF zeigt nun erneute Stärke in der Region. Wie Sie wissen, haben Engelhard, Degussa Bauchemie und Johnson Polymer eine große Bedeutung für die BASF in Nordamerika. Wir werden jetzt in Nordamerika mit stärker diversifiziertem und konjunkturresistenterem Portfolio weiter profitabel wachsen. Maßnahmen zum organischen Wachstum wie kundenorientierte Innovationen und disziplinierte Investitionen in eigene Anlagen werden dabei ebenso eine Rolle spielen wie intelligente Akquisitionen.

CHEManager: Wie verläuft die Integration der neuen Unternehmensteile und wie gehen Sie dabei vor?

Klaus Peter Löbbe: Der Integrationsprozess verläuft reibungslos und wir haben vielfältige Synergie- und Wachstumspotentiale identifiziert, die wir so schnell wie möglich realisieren wollen und werden. Profitables Wachstum unter bestmöglicher Nutzung der sich in der BASF-Gruppe ergebenden Synergien ist die Maxime für alle erworbenen Geschäfte. Das heißt konkret: Wir werden alles daran setzen, das laufende Geschäft auszubauen und nichts tun, was es gefährdet. Wir setzen dabei auf Kontinuität: In allen Arbeitsgebieten tragen an wichtigen Stellen weiterhin Manager Verantwortung, die das bereits vorher getan haben. Ihre Marktkenntnis und das Know-how der Mitarbeiter sind wichtig für den langfristigen Erfolg der akquirierten Geschäfte.

CHEManager: Wie entwickeln sich die neu-akquirierten Geschäfte unter dem Dach der BASF?

Klaus Peter Löbbe: Alle drei Akquisitionen – Engelhard, Degussa Bauchemie und Johnson Polymer – waren stark wachstumsorientiert und haben unsere Erwartungen im Jahr 2006 mehr als erfüllt. Zusätzlich haben wir jährliche Synergien von 290 Mio. € bis 2010 identifiziert. Sie ergeben sich im Wesentlichen aus Wachstum und durch die Reduktion einander überlappender Funktionen und Prozesse, beispielsweise bei Verwaltung, Vertrieb und Logistik.

CHEManager: Wenn Sie von Synergiegewinnen sprechen, ist das unvermeidlich auch mit Stellenverlusten verbunden. Wie geht man in den USA, wo der Arbeitsmarkt flexibler und schnelllebiger als in Deutschland ist, mit einem solchen Stellenabbau um?

Klaus Peter Löbbe: Sie haben Recht, dass wir in den USA einen deutlich anderen Arbeitsmarkt antreffen als in Deutschland. Die Arbeitslosenquote liegt beispielsweise unter fünf Prozent, was einer Vollbeschäftigung sehr nahe kommt. Dennoch ist es immer eine schwierige Situation, wenn Arbeitsplätze wegfallen. Wir dürfen nicht vergessen, dass von jedem Stellenverlust ein Mensch betroffen ist. Es muss aber unser oberstes Ziel sein, den nachhaltigen Erfolg der BASF zu sichern. Wir werden alle betroffenen Mitarbeiter fair behandeln und sie während der Übergangsphase so weit wie möglich unterstützen. Ich bin sicher, dass die BASF mit ihrem erweiterten Team aus talentierten Mitarbeitern in Nordamerika hervorragende Zukunftsaussichten hat.

„In Nordamerika erwirtschaftet die BASF rund ein Viertel ihres weltweiten Umsatzes“

CHEManager: Welche Bedeutung besitzt Nordamerika generell für die BASF? Wie und wo sehen Sie künftige Wachstumsmöglichkeiten und welche Rolle sollen dabei die jüngsten Akquisitionen spielen?

Klaus Peter Löbbe: In Nordamerika erwirtschaftet die BASF rund ein Viertel ihres weltweiten Umsatzes. Nordamerika ist damit nach Europa der zweitgrößte Markt für die BASF. Der US-Markt ist nach wie vor der größte nationale Markt für chemische Produkte und daran wird sich auch in den nächsten Jahren nichts ändern. Unsere neu akquirierten Geschäfte helfen uns, stärker als der Markt zu wachsen. Sie machen die BASF innovativer, weniger konjunkturabhängig und verbessern das Produktangebot, damit unsere Kunden noch erfolgreicher werden.

CHEManager: Alleine im vergangenen und in diesem Jahr sind jeweils über 500 Mio. US$ an Investitionen geplant. Wofür werden diese Mittel aufgewendet?

Klaus Peter Löbbe: Die BASF investiert in neue Anlagen, um noch effizienter zu werden. In Freeport wird eine neue Superabsorber- Anlage in direkter Nachbarschaft der den Rohstoff liefernden Acrylsäureanlagen gebaut. Zudem erweitern wir in Freeport eine Fabrik für Nylon-Zwischenprodukte und schaffen damit bessere Skaleneffekte. Beide Investitionen werden 2007 in Betrieb gehen und ersetzen zum Teil ältere kleinere Anlagen an verschiedenen Standorten. Am Standort Pasadena, Texas, werden 60 Mio. US$ in Produktionskapazitäten für eine neue Weichmacherklasse investiert, die ältere Technologie ersetzt. Die BASF kann dadurch einen neuen Weichmacher in Nordamerika einführen. Weiterhin investiert BASF 140 Mio. US$ in die Erweiterung der Polyol-Anlage in Geismar, Louisiana, die 2008 den Betrieb aufnehmen wird. Außerdem wird in Geismar 2008 eine neue Alkylethanolamin- Anlage in Betrieb gehen.

CHEManager: Der Schwerpunkt Ihrer Investitionstätigkeit liegt am Golf von Mexiko, wo Sie bereits Verbundstandorte aufgebaut und unmittelbaren Zugang zu wichtigen Ressourcen haben. Sind das die Hauptgründe für das Engagement in der Region?

Klaus Peter Löbbe: Der Verbund ist eine der wichtigsten Stärken der BASF: An unseren großen Standorten verknüpfen wir in einem ausgeklügelten System die Produktionsanlagen entlang der Wertschöpfungsketten miteinander. Am Golf von Mexiko betreiben wir die beiden Verbundstandorte Geismar, Louisiana und Freeport, Texas. Durch die Produktion im Verbund und die Nähe der Anlagen zueinander erzielen wir ein Maximum an Effizienz und nutzen die entstehenden Synergie-Effekte optimal aus. Darüber hinaus ist der hervorragende Zugang zu Rohstoffen in der Golfregion von großer Bedeutung. Sie ist das Zentrum der amerikanischen Petrochemie mit der dazugehörigen Infrastruktur. Dies war übrigens auch für uns ein Grund, zusammen mit Total und Shell in einen großen Petrochemiekomplex in Port Arthur, Texas, zu investieren.

CHEManager: Wie beurteilen Sie die Entwicklung der benachbarten mittelamerikanischen Märkte und der Mercosur-Zone, für deren Versorgung die USA, insbesondere die Golfregion, ein strategisch günstiger Standort ist?

Klaus Peter Löbbe: Für die BASF als global agierendes Unternehmen ist es entscheidend, an globalen Wachstumsmöglichkeiten zu partizipieren. Wir haben in der jüngsten Vergangenheit starke Schwankungen in der Größe der südamerikanischen Chemiemärkte gesehen. Dennoch bleiben diese Märkte größer als die Mittelamerikas. Für die kommenden fünf Jahre erwarten wir in Südamerika ein durchschnittliches Chemiewachstum von etwa drei Prozent. Produktund länderspezifisch gilt es abzuwägen, inwiefern man die Produktion in den USA oder anderen Teilen der Welt nutzen kann oder eine lokale Produktion vorzieht.

CHEManager: Vor welchen Herausforderungen steht die BASF in Nordamerika?

Klaus Peter Löbbe: Obwohl die US-Wirtschaft weiter wächst und die Arbeitslosigkeit auf niedrigem Niveau verweilt, steht die chemische Industrie vor einigen Herausforderungen. Viele Produktlinien werden ausreifen und zu Commodities werden. Einige Teilsegmente werden allerdings dank neuer Technologie und neuen Marktchancen höhere Wachstumsraten erzielen. Wir gehen weiterhin von hohen und stark schwankenden Energiepreisen aus, besonders bei Erdgas, einem wichtigen Einsatzstoff für die chemische Produktion. Die USA haben sich von einem Paradies bei Energie- und Rohstoffkosten zu einer Region mit hohen und sehr volatilen Kosten gewandelt. Gleichzeitig werden steigende Anforderungen an den Umweltschutz und die Sicherheit chemischer Anlagen unsere Betriebskosten erhöhen. Das heißt, dass das Produktportfolio, die Kundenorientierung, die Innovationsfähigkeit und die Kostenoptimierung in den nächsten Jahren zunehmend entscheidend sein werden für den Erfolg jedes chemischen Unternehmens. Mit unserer Strategie sehen wir uns für die Herausforderungen und Nordamerika und darüber hinaus weltweit gut gewappnet.