Papierlose Büros ohne feste Arbeitsplätze, Unternehmenssteuerung ohne starre Budgets – Digitalisierung macht es möglich. Andrea Gruß sprach mit Heinz-Walter Große, Vorstandsvorsitzender und Arbeitsdirektor beim Familienunternehmen B. Braun Melsungen, über die Auswirkungen der Digitalisierung sowie die damit verbundene Auflösung von Organigrammen auf die Arbeitsweisen von Teams.

CHEManager: Herr Professor Große, der digitale Wandel ist derzeit in aller Munde. Wie wirkt er sich auf die Arbeitswelt in Unternehmen aus?

H.-W. Große: Digitalisierung wird heute oft in einer Weise dargestellt, dass der Eindruck entsteht, sie sei gestern gestartet, keiner war auf sie vorbereitet und morgen „bricht die Welt zusammen“. In der Tat ist Digitalisierung jedoch kein kurzfristiger und überraschender Trend, sondern ein Prozess kontinuierlicher Weiterentwicklung in allen Unternehmensbereichen. Dabei hat es auch disruptive Entwicklungen gegeben.

Können Sie uns Beispiele hierfür aus Ihrem Arbeitsumfeld nennen?

H.-W. Große: Der digitale Wandel nahm Anfang der 1980er Jahre mit dem PC Fahrt auf. Ich war zu dieser Zeit in einem unserer US-amerikanischen Unternehmen für B. Braun tätig. Dort gab es die ersten sechs IBM PCs. Anfangs hatten wir keine Ahnung, wie man die Geräte einsetzen konnte, doch schon bald wurden sie zur elektronischen Tabellenkalkulation, damals noch mit Lotus 1-2-3, in der Buchhaltung, aber auch im Marketing, im Vertrieb und vielen anderen Unternehmensbereichen genutzt. Sie ersetzten in kurzer Zeit alle Berechnungen, die zuvor mit Rechenmaschinen händisch durchgeführt und in Listen notiert wurden. Eine monatliche Auswertung, für die zwei Mitarbeiter drei, vier Tage benötigten, wurde so auf wenige Minuten reduziert. Es folgten die Textverarbeitung mit Word und das Erstellen von Präsentationen mit PowerPoint. All dies führte zu einer dramatischen Veränderung der Arbeitswelt.

Die nächsten großen Schritte waren aus meiner Sicht das Internet und die Entwicklung des Smartphones. Mitarbeiter waren nun nicht mehr nur überall telefonisch erreichbar, sie konnten auch E-Mails und Arbeitsunterlagen ortsunabhängig einsehen. Kombiniert mit der WLAN-Struktur, die uns heute zur Verfügung steht, machen mobile Geräte viele Arbeiten leichter beziehungsweise überhaupt erst möglich.

Die IT-Ausstattung mit Konzepten wie „Bring your own device“ spielt zum Beispiel eine zentrale Rolle bei der Umsetzung unseres offenen Bürokonzepts bei B. Braun.

Worauf basiert dieses Bürokonzept?

H.-W. Große: Kern des Konzepts ist das Prinzip der freien Platzwahl. Das heißt, jeder Mitarbeiter entscheidet je nach aktueller Aufgabe, welchen Arbeitsplatz er nutzt: zum Beispiel ein sogenanntes Cockpit für zurückgezogenes Arbeiten, offene Arbeitsbereiche, einen Steharbeitsplatz oder einen Meetingraum. Nach der Nutzung hinterlässt der Mitarbeiter einen „clean desk“.Seine Arbeitsutensilien und persönlichen Materialien kann er in einem Rollkoffer verstauen.

Jedem Mitarbeiter stehen unabhängig von seiner Position die gleichen Arbeitsplätze zur Verfügung. Ich selbst und auch alle anderen Vorstandsmitglieder besitzen kein eigenes Büro mehr. Unser früherer Vorstandsvorsitzender Ludwig Georg Braun hat dies sehr konsequent vorgelebt und sein eigenes Büro aufgegeben als das Konzept im Jahr 2000 eingeführt wurde. Seitdem wird es stetig weiterentwickelt.

Herr Braun hat nicht nur Vorstandsbüros abgeschafft, sondern auch gemeinsam mit Ihnen als Finanzchef die traditionelle Finanzplanung. Was gab den Anlass für die Veränderung?

H.-W. Große: Früher haben sich viele Manager bei B. Braun etwa ab Mitte eines Jahres damit beschäftigt, das nächste Geschäftsjahr zu planen. Doch wie genau können Sie im August eines Jahres voraussagen, welchen Umsatz Sie über zwölf Monate später im Oktober für ein spezielles Produkt generieren werden? In diese Planungen gingen sehr viele Annahmen ein.

Wie steuern Sie das Unternehmen heute?

H.-W. Große: B. Braun ist heute in 64 Ländern mit eigenen Gesellschaften vertreten. Dank digitaler Technologien liegen uns bereits zwei Werktage nach Monatsende die konsolidierten Zahlen des gesamten Konzerns vor. Wir wissen also sehr zeitnah, wo wir stehen.

Zusätzlich haben wir die traditionelle Finanzplanung durch einen Latest-Estimate-Prozess ersetzt. Zwei Mal im Jahr, im ersten Halbjahr und vor Jahresende, fragen wir die Prognosen für Umsatz und Gewinn bei unseren Gesellschaften ab und besprechen diese in Review-Meetings mit den Vertretern der Sparten und des Konzerns. Die Kostenbudgets wurden durch eine 50-%-Regel ersetzt: 50 % der Bruttogewinnsteigerung dürfen in ansteigende Funktionskosten investiert werden.

Dank der aktuelleren Zahlen können wir heute flexibler auf Marktveränderungen reagieren und sparen einen Großteil überflüssiger Planungszeit.

Das heißt jedoch nicht B. Braun arbeitet „planlos“, wie es in einigen Medien stand. Dinge, die sich planen lassen, werden weiterhin geplant, die anderen nicht. Es gibt zum Beispiel nach wie vor eine Investitionsplanung. Und wir planen, wo wir Kapazitäten erweitern oder Fabriken erneuern müssen. Diese Planungen finden aber nicht mehr zu einem festen Zeitpunkt statt, sondern fortlaufend.

Sie verzichten auf feste Büroarbeitsplätze und haben Budgetplanungen abgeschafft. Verfolgen Sie aktuell weitere Ansätze der „Organisationshygiene“, das heißt des Verzichts auf klassische Managementpraktiken?

H.-W. Große: Ja. Wir arbeiten und organisieren uns heute noch mit den gleichen Organigrammen wie vor 40 Jahren, davon wollen wir weg. Organigramme zeigen die Unternehmensstruktur. Ihre Kästchen visualisieren die Verteilung von Verantwortung im Unternehmen, sie bilden aber auch Karrieren ab. Deshalb möchte jeder Mitarbeiter ein eigenes Kästchen, möglichst weit oben im Organigramm. Denn Karriere definiert sich heute darüber, wie viele Menschen in einem Bereich arbeiten beziehungsweise an die Bereichsleitung berichten.

Solch ein Organigramm kann auch „aufblähen“. Kommen neue Aufgaben in einem Bereich dazu oder erkrankt ein Mitarbeiter, entstehen leere Kästchen, die dann durch Neueinstellungen gefüllt werden sollen, obwohl vielleicht bereits ausreichend Manpower im Team vorhanden ist. Von dieser Denkweise möchten wir weg. Deshalb haben wir im Jahr 2017 bei B. Braun das Projekt „Tasks & Teams“ gestartet.

Welche Ziele verfolgen Sie mit „Tasks & Teams“?

H.-W. Große: Wir wollen die starren hierarchischen Strukturen durch schlagkräftige Teams ersetzen und eine agile, selbstorganisierte Form der Zusammenarbeit fördern. Nehmen wir das Beispiel der internationalen Personalabteilung: Dort arbeiten rund 30 Mitarbeiter. Sie müssen bestimmte Aufgaben erledigen und Projekte bearbeiten. Wie sie das tun, kann man sehr flexibel gestalten. Bei Tasks & Teams haben Mitarbeiter die Möglichkeit, interessante Themen außerhalb ihres Aufgabenfeldes zu bearbeiten und sich so weiterzuentwickeln. Die neue Struktur erfordert jedoch auch mehr Eigeninitiative und -verantwortung jedes Einzelnen.

Wie sieht das neue Organigramm aus?

H.-W. Große: Das Organigramm wird nicht mehr aus Kästchen bestehen. In unserer neuen Arbeitswelt arbeiten wir in Kreisen. Bereiche werden in Aufgabenfelder strukturiert und das Organigramm stellt dar, welche Mitarbeiter in einem Team schwerpunktmäßig welche Verantwortungen übernehmen.

Welche Rolle übernehmen Führungskräfte in der neuen Struktur?

H.-W. Große: Es wird auch weiterhin Gruppen- oder Abteilungsleiter geben, die die Teams koordinieren. Komplett hierarchielos kann ich mir die Zusammenarbeit nicht vorstellen. Sie wird aber wesentlich flexibler sein als sie auf Basis unserer alten Organigramme gelebt wird. Führungskräfte dienen weiterhin als Sparringspartner für die Schwerpunktthemen und als Coach für persönliche und fachliche Entwicklung. Darüber hinaus können die Mitarbeiter aber flexibel weitere Aufgaben in Kreisen bearbeiten – und das über die disziplinarische Zugehörigkeit hinaus. Da müssen die Führungskräfte auch lernen loszulassen.

Inwieweit besteht die Gefahr einer Arbeitsverdichtung durch neue Aufgaben, die Mitarbeiter übernehmen?

H.-W. Große: Unser Ziel, die Arbeitswelt flexibler zu gestalten und in den Verwaltungsbereichen bestimmte Aufgaben mit der gleichen Anzahl an Mitarbeitern zu erledigen, muss zu keiner Arbeitsverdichtung führen. Die neue Struktur soll vielmehr Mitarbeitern einen Anreiz geben, eigene Tätigkeiten zu hinterfragen. Kann ich eine Arbeit, die ich bisher täglich gemacht habe, auch wöchentlich erledigen? Erstelle ich einen Bericht einmal im Monat oder reicht er auch quartalsmäßig? Kann ich eine Aufgabe komplett weglassen? Im Bild des traditionellen Organigramms würde das bedeuten, dass der Mitarbeiter seine eigenen Aufgaben eliminiert und sich damit selbst überflüssig macht. Die Struktur von Tasks & Teams fördert dagegen eine Kultur, bestehende Prozesse und Aufgaben zu hinterfragen.