Kunden im Engineering-Bereich wünschen sich verstärkt, dass ihre Dienstleister den gesamten Lebenszyklus eines Projekts betrachten. Das stellt Engineering-Unternehmen und ihre Ingenieure vor neue Herausforderungen. Unternehmen wie Pöyry Deutschland antworten darauf mit einem systematischen Project Management Office (PMO).

„PMO? Was ist das?“ Viele Ingenieure in mittelständischen Unternehmen können mit diesem Begriff wenig anfangen und sehen nicht, dass dies für sie relevant wäre. Denn Project Management Office steht für eine organisatorische Einheit innerhalb eines Unternehmens, das sich mit Projektmanagement-Aufgaben befasst. Ziel ist dabei vor allem, in der Abwicklung von vergleichbaren Projekten Standards festzulegen, die dabei helfen, Projekte für alle Beteiligten effizienter abzuwickeln. Mit seiner Orientierung an Dokumenten und Zahlen ist PMO also eher Management-Aufgabe für große Unternehmen, als dass es für die praktische Projektabwicklung relevant wäre. Trifft diese Einschätzung noch zu?

Anforderungen steigen

Die Anforderungen an die Abwicklung von ingenieurleistungsgeprägten Projekten steigen ständig. Innovative Engineering-Unternehmen interpretieren daher schon heute PMO ganzheitlich und entwickeln auf dieser Basis Methoden, um Projekte aktiv zu steuern. Davon profitieren Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen selbst.

Für Kunden stehen Aspekte wie Qualität, Kosten und Termineinhaltung mehr und mehr im Fokus, das fachliche Know-how wird vorausgesetzt. Ihnen ist es wichtig zu wissen, wie Projektziele erreicht, flexible Lösungen erarbeitet und Teams geführt werden können. Und das vom Beginn eines Projektes über den gesamten Projektlebenszyklus mit Angebots-, Vertragsverhandlungs-, Planungs- und Implementierungs- sowie der Leistungserbringungsphase bis hin zum Projektabschluss. Die Dienstleistungen der Unternehmen müssen daher maßgeschneidert auf den gesamten Projektlebenszyklus abgestimmt sein, Angebote von der Stange passen da nicht rein.

Wandel in den Köpfen einleiten

Daher ist es wichtig, dass die Ingenieure die Projekte verstärkt eigenverantwortlich aus Sicht des Kunden realisieren. Sie müssen in einer solchen Rolle aktiver auf die Kunden zugehen und sich als kompetenter Berater einbringen, quasi ein „Premium-Projektmanager“ werden. Dazu sind ein Wandel in den Köpfen – bei Unternehmen und Mitarbeitern – und eine Haltungsänderung erforderlich. Der Projektmanager ist für sein Projekt das, was der CEO für sein Unternehmen ist: Er ist verantwortlich für Erfolg oder Misserfolg des Projektes und muss so handeln, als ob es sein eigenes Geld ist, mit dem er das Projekt abwickelt. Wenn die Mitarbeiter das Projekt ganzheitlich aus Kundensicht betrachten, handeln sie verantwortungsbewusst für das Gesamtergebnis – ein deutlicher Mehrwert für die gesamte Projektabwicklung.

Das Engineering-Unternehmen Pöyry hat dazu seit 2010 belastbare Erfahrungen gesammelt und verschiedenste Maßnahmen im Unternehmen implementiert. Nach einer umfangreichen Ist-Aufnahme hat das Team um den Leiter der Project Management Office Pöyry Deutschland, zunächst einmal in Zusammenarbeit mit dem PMO der Pöyry-Gruppe international gültige PMO-Guidelines sowie ein Leitbild erarbeitet. Damit sollte gewährleistet werden, dass an allen internationalen Standorten Projekte einheitlich verstanden und nach einem vorgegebenen Standard realisiert werden. Diese Guidelines wurden in allen lokalen Qualitäts-Managementsystemen des Unternehmens implementiert.

PMO-Guidelines kontinuierlich verbessert

In sogenannten „Competence Assessments“ für alle Projektleiter ging es dann darum, die einzelnen Fähigkeiten der Mitarbeiter genau zu erfassen und mögliche Ausbaupotenziale festzulegen. Seit 2014 etablierten sich dann PM-Trainings für alle Pöyry-Mitarbeiter. Auf Grundlage dieser Erfahrungen verbesserten die Experten kontinuierlich die standardisierten Methoden und Tools wie beispielsweise Projekt-Dashboard, Angebotskalkulation, Risikobewertung und Reviews für die Projektabwicklung. Im Ergebnis liegen heute verbesserte Guidelines vor, die ihre Praxistauglichkeit bereits bewiesen haben.

Und das zahlt sich aus: Die Ingenieure nutzen nun ihr neues Wissen und setzen es ein, um Projekte friktionsloser zu realisieren. „Mit Hilfe der PMO-Tools kann ich das Mandat des Kunden im Projektverlauf treuhänderisch wahrnehmen“, betont Reinhard Lange, Senior-Projektleiter am Standort Essen. „Ich führe das Projekt eigenverantwortlich im Sinne des Kunden und habe mit den PM-Guidelines eine klare Richtschnur für die Projektabwicklung. Und da nicht jedes Projekt schematisch gleich verläuft, steht mir mit dem PM-Office immer eine Anlaufstelle mit Know-how zur Verfügung, mit der ich kurzfristig neue Projektkonstellationen spiegeln kann.“ Der Wandel vom rein technischen Projektleiter zum Projektleiter mit einer gesamtheitlichen Verantwortung für Kosten, Qualität und Termine ist demnach vollzogen.

Erfolgreiche Umsetzung

Die Investitionen des Unternehmens in die Mitarbeiter zeigen erste Erfolge. So gelang es beispielsweise bei einer großen Anzahl von Angeboten, die vertraglichen Bedingungen, Leistungsbilder und Kostenstrukturen mit PMO so transparent darzustellen, dass alle Partner das gleiche Verständnis über den Inhalt, mögliche Risiken, aber auch die Chancen des Projektes erlangten. Im Ergebnis beschleunigen vereinfachte, schlanke Prozesse in der Akquisition, Angebotserstellung sowie der Vertragsgestaltung die Projektabwicklung und führen zu mehr Akzeptanz bei Kunden. Die Idee einer „connected company“ wird demnach bestens umgesetzt.

Dabei setzt Pöyry auf ein aktives Risikomanagement, das Risiken über den gesamten Projektlebenszyklus kontinuierlich identifiziert, bewertet und dokumentiert, sodass Gegenmaßnahmen eingeleitet und deren Erfolg überprüft werden können. Denn je nach Projektverlauf können neue Risiken eintreten, die zu einem früheren Zeitpunkt im Projekt für die Projektbeteiligten nicht sichtbar waren. Die Ingenieure haben diese langfristige Planungssicht und setzen die zur Verfügung stehenden PMO-Tools systematisch ein. So werden beispielsweise Rückstellungen für mögliche Risiken gebildet, die erst später aufkommen und Einfluss auf den Projektverlauf haben könnten. Dadurch werden Gefahren für das Projekt abgewehrt und der mittel- und langfristige Effekt für das Gesamtergebnis bleibt positiv.

Mehrwert für Kunde und Dienstleister

An diesen Beispielen zeigt sich: Projekte werden insgesamt mit Hilfe vom PMO-Prozessen deutlich stabiler abgewickelt. Die Zwischenbilanz fällt daher positiv aus: „Unsere Projektteams haben eine ganz neue Sicherheit im Umgang mit den Kunden gewonnen“, hebt Ralf Reifferscheidt, Geschäftsführer Pöyry Deutschland, die Vorteile von PMO hervor. „Durch die deutlich strukturiertere und stringentere Arbeitsweise besprechen wir transparent alle Prozessschritte gemeinsam. Die PMO-Prozesse helfen uns dabei, die Projektziele des Kunden mit Blick auf Aspekte wie Kosten, Termine und Qualität zu erreichen“, so Reifferscheidt weiter.

Wichtig ist dabei vor allem, durch eine gute und effiziente Planung mit Hilfe von PMO-Tools, mögliche Konfliktherde im Projekt frühzeitig zu identifizieren und durch gemeinsam vereinbarte Prozesse zu lösen. Das hat sich in der Praxis bewährt. Reifferscheidt: „Seit wir PMO konsequent einsetzen, haben wir die Kundenzufriedenheit weiter gesteigert und deutlich weniger kritische Diskussionen  mit unseren Partnern während der Projektarbeit zu verzeichnen. Ein deutlicher Mehrwert für die Kunden und für die Atmosphäre in den Projektteams, die dazu führt, dass durch bessere Teamarbeit die Projektergebnisse stetig verbessert werden können.“

Daher investiert das Unternehmen auch weiterhin in das globale und lokale PMO. Online-Schulungen in den Bereichen Sales Management und Risikomanagement in Projekten werden von allen Projektleitern intensiv genutzt. Weitere Schulungsmodule wie beispielsweise „Earned Value Measurement“ sind in Vorbereitung. Dies alles erfolgt, um den Nutzen von PMO für unsere Kunden und Pöyry weiter zu optimieren. Denn es hat sich gezeigt: Die systematische Weiterentwicklung von PMO bringt Mehrwert für alle.