Prozessdenken einschalten, Risiken ausschalten – Management Consulting bietet Erfolgsstrategien im zunehmenden Wettbewerb.

Diese Situation kommt Ihnen vielleicht bekannt vor: Das Tagesgeschäft beansprucht die volle Aufmerksamkeit, Prozesse wachsen selbständig und für notwendige Anpassungen an sich ändernde Marktbedingungen reicht die Zeit nicht immer aus. Als mögliche Folge muss mit versteckter Ineffizienz gerechnet werden.

An anderer Stelle soll die Markteinführung eines neuen Medikamentes forciert werden. Trotz Produktionsdruck muss aber sichergestellt sein, dass das Präparat künftig gefahrlos verabreicht werden kann und seine Einführung keine fatalen Konsequenzen mit sich bringt.

Qualifizierte Managementberatung ist der Schlüssel, um diese Situationen zu meistern. Sie unterstützt die obere Führungsebene dabei, komplexe Zusammenhänge besser zu verstehen, Produktionsengpässe kurzfristig zu beseitigen und Geschäftsabläufe schnell aber sorgfältig mit allen Chancen und Risiken zu prüfen.

Dabei verschaffen unabhängige Berater den Führungskräften die Zeit und den Freiraum, sich auf die strategischen Aufgaben zu konzentrieren.

Wie Management Consulting die dynamische und gleichzeitig hochregulierte Life-Sciences- Industrie unterstützt, wird im Folgenden anhand von Geschäftsprozessoptimierung und Risikomanagement als Kernaufgaben der Disziplin skizziert.

Quick Check enttarnt Erfolgshemmer

Geschäftsprozesse sind das Nervensystem eines Unternehmens. Sie müssen richtig funktionieren, damit jedes Glied weiß, welche Aufgabe zu welchem Zeitpunkt zu erledigen ist.

Gerade in der Pharmaindustrie, in der Zukäufe und Fusionen auf der Tagesordnung stehen, ist der schnelle Überblick über die Abläufe zwingend notwendig, um Ineffizienzen aufzudecken oder Verantwortlichkeiten zu überdenken. Impulse für ein nachhaltiges Geschäftsprozessmanagement kann schon ein „Quick Check" liefern.

In einer Statusbestimmung mit anschließender Detailanalyse erlaubt diese Kurzmaßnahme, „neuralgische Erfolgshemmer" schnell zu identifizieren.

Verschiedene Kategorien, wie Kundenzufriedenheit, Managementsystem, Produktfluss, Teamarbeit oder Qualitätsbewusstsein werden dabei unter die Lupe genommen. Zwar variieren die Methoden und werden auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten, jedoch folgen sie stets der gleichen Prozessdenkweise.

Vom Quick Check profitierte beispielsweise ein Pharmakunde, der in einer historisch gewachsenen Organisation mit festgefahrenen Prozessen rang. Starkes Wachstum führte zum Überschreiten der Kapazitätsgrenzen.

Operative Abläufe und Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen waren durch Überlastung gekennzeichnet.

Es kam zu Hektik, unproduktiven Sitzungen, Unsicherheiten über aktuelle Tatbestände und Doppelspurigkeiten. Nun stellte sich die Frage, wo man zuerst ansetzen sollte. Bei der gegebenen Situation war ein Arbeitsmeeting mit der Geschäftsführung der erste Schritt.

In diesem so genannten „Executive Workshop" legte das Management in Zusammenarbeit mit den Beratern die strategische Unternehmensausrichtung fest. Anhand der Beschreibung der Ist-Situation konnten verschiedene Themen priorisiert und Chancen bestimmt werden.

Oberstes Projektziel war, Transparenz über alle Schritte der Lieferkette zu gewinnen. An der Basis sollten zudem Mitarbeiter im Prozessdenken geschult werden, um Koordinationsprobleme zu minimieren.

In einem 2- bis 3-tägiges Arbeitstreffen erarbeitete ein definiertes, abteilungsübergreifendes Projektteam eine gemeinsame Sicht der Ist-Situation und entwarf eine Vision der zukünftigen Abläufe.

Als Ergebnis wurden Prozessverantwortliche benannt, die das konsequente Steuern, Messen und Verbessern einzelner Abläufe hinsichtlich der Kundenorientierung und des Gesamtprozesses gewährleisten sollten.

Bereits nach sechs Monaten stieg die Produktionskapazität, Überstunden gingen zurück, am Ende bestanden sogar Überkapazitäten.

Neben dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess wurden die eingeleiteten Maßnahmen durch ein betriebliches Vorschlagswesen sowie ein systematisches Beschwerdemanagement abgesichert.

Risiken pragmatisch anpacken

Managementberater können nicht nur in der gesamtheitlichen Prozessanalyse professionell unterstützen. Grundsätzlich sollte eine konsequente Risikoanalyse und -bewertung durch erfahrene Consultants auch die Entwicklung und die Markteinführung jedes Produkts begleiten.

In der ISO 13485 und der ICH Guideline Q9 ist Risikomanagement sogar als flexibler und kontinuierlicher Prozess auf allen Ebenen ausführlich beschrieben.

Art und Weise der Durchführung sind jedoch nicht standardisiert und sollten es gar nicht sein, da die Vielfältigkeit der Disziplinen und vor allem die unterschiedliche Intensität der Betrachtung die Auslegung erschweren würden.

Auf welche Methoden zurückgegriffen wird, entscheidet der Managementberater auf Grundlage langjähriger Erfahrung und in Zusammenarbeit mit dem Kunden. Um Risiken zuverlässig auszuschließen oder zu minimieren, ist eine tief greifende Kenntnis der zugrunde liegenden Abläufe erforderlich.

Selbst nach Einführung der Zertifizierung nach ISO 9001:2008 und einer Vielzahl von Software-Lösungen fällt es Pharmabetrieben oft schwer, ein vernünftiges, allgemein gehaltenes Prozessflussdiagramm vorzulegen.

Dabei sind die zur Abbildung der Prozesse benötigten Kapazitäten und Fähigkeiten in allen Unternehmen vorhanden und sollten von den Abteilungen für Qualitätsmanagement organisiert werden. Externes Know-how gibt hier den wichtigen Anstoß.

Beispielsweise sind Ereignis- und Prozessketten-Diagramme ein geeignetes Instrument, um den Qualitätsfluss eines Prozesses sowie relevante Einflussgrößen darzustellen. Eine objektive Risikoanalyse geht über die Kenntnis der Abläufe hinaus.

Sie beinhaltet auch eine realistische Einschätzung möglicher Auswirkungen der Markteinführung und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten. Wie vielschichtig eine verlässliche Abschätzung sein kann, zeigt sich bei Überlegungen zum Einsatz genmanipulierten Pflanzenmaterials.

Bei der Herstellung von Medizinprodukten stehen die Folgen für die Gesundheit des Menschen im Mittelpunkt. Gezielte Fragen helfen, potentielle Risiken einzukreisen: Welche Folgen können eintreten und wie kommen diese zustande? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens und wie groß ist das Ausmaß?

Die Beantwortung dieser Fragen setzt wiederum das Wissen um die Art oder Ursache möglicher Folgen und deren Ursprung voraus.

Anhand einer Risiko-Abschätzungs-Matrix können Schritt für Schritt jede der möglichen Konsequenzen, ihr Ausmaß und ihre Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet werden, um am Ende eine Aussage zum Gesamtrisiko zu erhalten.

Langfristig verankern

Die Auswertung kann zwar mittels mathematischer Verfahren erfolgen, enthält jedoch immer auch qualitative Aspekte.

Qualitative Risikoeinschätzungen finden sich in der Regel dort, wo man es mit komplexen Systemen und vielen Einflussgrößen zu tun hat oder die Daten für eine quantitative Betrachtung nicht ausreichen. Diese Situation findet sich nur allzu häufig im Pharma- Umfeld.

Zwar sind Modellbetrachtungen oder Simulationen hier hilfreich, werden aber oft der Komplexität des betrachteten Prozesses nicht gerecht.

Selbst zusätzliches Datenmaterial führt nicht immer dazu, eine Risikobetrachtung sicherer und zuverlässiger in Bezug auf ihre Prognose zu machen.

Die Lösung dieses Problems ist die Einschätzung und Bewertung von Experten verschiedener Disziplinen und die qualitative und quantitative Gegenüberstellung der Elemente einer Risikobetrachtung.

In der Praxis erleben wir häufig eine Diskrepanz zwischen dem Anstreben vorgegebener Zielwerte im Rahmen einer Risikoanalyse oder Prozessoptimierung und der wirklichen Umsetzung. Daher unterstützen erfahrene Managementberater wie Business Designer von Chemgineering über die eigentliche Analyse hinaus den Kunden mit Schulungen, um die eingeleiteten Maßnahmen unternehmensweit zu realisieren.

Nur so sind Erfolg und kosteneffektives Markthandeln zu erreichen.

Kontakt:
Dr. Gerhard Bauer-Lewerenz
Chemgineering Business Design
GmbH, Wiesbaden
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