Wirtschaft soll dem Gemeinwohl dienen, Eigentum verpflichtet – so steht es in unseren Landesverfassungen und dem Deutschen Grundgesetz. Und doch denken nur 12 % der Deutschen, dass sie von unserer heutigen Wirtschaftsordnung profitieren, so die Ergebnisse einer Studie, die Anfang dieses Jahres anlässlich des Weltwirtschaftsforums vorgestellt wurde.

Kurzfristiges, gewinnorientiertes Denken von Unternehmen ist ein Grund für den Vertrauensverlust. Ein neues Unternehmensmodell, die Gesellschaft mit gebundenem Vermögen, könnte dem entgegenwirken. Andrea Gruß sprach darüber mit Armin Steuernagel, Vorstand und Mitgründer der Stiftung Verantwortungseigentum.

CHEManager: Worauf führen Sie die Vertrauenskrise in unser Wirtschaftssystem zurück?

Armin Steuernagel: Sie können es Vertrauenskrise nennen, aus meiner Sicht ist es die reine Lehre. Denn die Statistiken spiegeln nur das wider, was an unseren Schulen und Universitäten gelehrt wird: Nämlich, dass ein Unternehmen, das Autos herstellt, nicht dafür existiert, Autos herzustellen, sondern allein, um das Vermögen der Eigentümer zu maximieren. Das hat jedoch nichts mit der ursprünglichen Idee einer Unternehmung zu tun, die bereits im Römischen Reich entstand. Danach ist es die Aufgaben von Unternehmen, dem Wohl von Kunden oder der Gesellschaft zu dienen. Die Idee der Profitmaximierung als Unternehmenszweck kam erst vor etwa 150 Jahren auf. Sie hat das Vertrauen in Unternehmertum und damit auch in unser Wirtschaftssystem massiv beschädigt.

Zu Recht?

A. Steuernagel: Viele Unternehmer treibt die Leidenschaft für ein Produkt an, das sie lieben, eine Idee, die sie umsetzen möchten, wenn sie sich tagtäglich engagieren – und nicht etwa der Gedanke: Heute maximiere ich mein Vermögen. Viele mittelständische und Familienunternehmen funktionieren daher bereits nach der ursprünglichen Idee einer Unternehmung. Sie arbeiten für einen Zweck und nicht primär für die Shareholder-Value-Maximierung.

Warum braucht es dann eine neue Gesellschaftsform mit gebundenem Vermögen für die Sie sich mit der Stiftung Verantwortungseigentum einsetzen?

A. Steuernagel: Unsere rechtlichen Realitäten stehen im Widerspruch zu der Art, wie viele Unternehmen wirtschaften. Denn seit Einführung der GmbH und der Aktiengesellschaft ist ein Unternehmen juristisch gesehen nicht für den Zweck, sondern für den Eigentümer da. Das kann zum Problem werden, wenn das Unternehmen an einen Investor verkauft wird oder an einen uninteressierten Erben übergeht. Die Stimmrechte und damit die Kon­trolle über das Unternehmen liegen dann nicht mehr bei Menschen, die eng mit diesem verbunden sind und die Werte des Unternehmens tragen. Das Unternehmen wird zur Ware.

„Unsere rechtlichen Realitäten
stehen im Widerspruch zu der Art,
wie viele Unternehmen wirtschaften.“

Bislang fehlen mittelständischen Unternehmen oder Start-ups die Werkzeuge, sich so aufzustellen, dass sie auch langfristig ihren Werten treu bleiben können. Es gibt nur wenige Pioniere – wie Ernst Abbe und Carl Zeiss, Robert Bosch oder Ernst und Hermann Mahle, die den juristisch komplizierten und teuren Weg auf sich genommen und ihr Unternehmen in Verantwortungseigentum überführt haben. Bei Bosch dauerte es viele Jahre und brauchte die Beteiligung vieler Anwälte, bis 1964 die heutige Doppelstiftungsstruktur der Bosch-Gruppe geschaffen wurde. Und Mittelständler wie Elobau oder Alnatura sind selbst heute noch oftmals Jahre damit beschäftigt, derartige Strukturen rechtssicher zu kopieren.

Diesen Prozess wollen Sie vereinfachen?

A. Steuernagel: Ja. Wir wollen die Va­riante einer GmbH schaffen, wir nennen es eine „Gesellschaft mit gebundenem Vermögen“, mit der Verantwortungseigentum im Sinne von Bosch und Zeiss ohne komplizierte Stiftungskonstrukte umgesetzt werden kann. Unternehmen in Verantwortungseigentum betrachten Gewinne als Mittel zur Erfüllung des Unternehmenszwecks. Ihr Eigentum ist nicht privatisierbar. Und sie stellen sicher, dass die Stimmrechte bei Menschen liegen, die eng mit dem Unternehmen verbunden sind – damit das Unternehmen selbstbestimmt bleibt. Die neue Rechtsform muss daher eine Vermögensbindung wie bei einer Stiftung vorsehen und die automatische Vererbung oder Spekulation mit Unternehmensanteilen ausschließen.

Ließen sich diese Ziele nicht auch mit einer Genossenschaft umsetzen?

A. Steuernagel: Es gibt viele Gemeinsamkeiten, zum Beispiel, dass man bei einer Genossenschaft Anteile einlegt und diese zum gleichen Wert wieder ausgezahlt bekommt. Es gibt aber auch zwei wesentliche Unterschiede. In einer Genossenschaft gilt das Demokratie-Prinzip, das heißt, jedes Mitglied hat unabhängig von seiner Beteiligung genau eine Stimme. Das wollen nicht alle Gründerinnen und Gründer, gerade wenn es ihnen um gute Rahmenbedingungen für schnelle Entscheidungen geht. Der zweite Punkt ist die Vermögensbindung. Eine Ausschüttung des Vermögens ist bei einer Genossenschaft nicht ausgeschlossen, das Vermögen nicht gebunden. Eine Genossenschaft kann ihr Vermögen verkaufen und dann per Dividende an die Genossen ausschütten.

Das passiert auch immer wieder. In den USA werden so Genossenschaften immer wieder an Konzerne verkauft. Plötzlich sind alle Genossen Millionäre und haben auf dem Rücken von vielen Generationen davor das Unternehmen versilbert.

Welchen Anreiz sehen Sie für etablierte Unternehmer, die neue Gesellschaftsform zu wählen? Kommt dies nicht einer Enteignung gleich?

A. Steuernagel: Ich finde diesen Begriff nicht treffend. Dahinter steckt die Auffassung, das Eigentum nur Eigentum an Vermögensrechten bedeutet. Aber in Deutschland sprechen wir auch von einem Eigentum an Kontrollrechten. Und der Unternehmer bleibt ja weiterhin Eigentümer der Verantwortung. Eine treffendere Formulierung wäre daher: Der Unternehmer schenkt das Unternehmen sich selbst und bleibt Treuhänder des Vermögens.

Welche Vorteile haben Unternehmen, „die sich selbst gehören“?

A. Steuernagel: Verantwortungseigentum schafft ein motivierendes Umfeld für Mitarbeiter. Diese arbeiten nicht für das private Vermögen des Eigentümers oder anderer Investoren, sondern letztlich für den Unternehmenszweck, den Purpose. Wenn alle gut wirtschaften, können Gewinne reinvestiert werden, höhere Gehälter gezahlt oder Gelder gespendet werden. All das wirkt positiv auf die Motivation der Mitarbeiter und zieht junge, hoch qualifizierte Mitarbeiter an.

„Verantwortungseigentum schafft ein
motivierendes Umfeld für Mitarbeiter.“

Warum sollte ein Gründer die neue Rechtsform wählen?

A. Steuernagel: Etwa die Hälfte aller Start-ups scheitert an Konflikten zwischen den Gründern. Wenn Sie in einem Gründungsteam über Verantwortungseigentum diskutieren, schafft dies früh Klarheit darüber, wer weshalb mit am Tisch sitzt. Wir nennen das auch Fahrstuhl zur Wahrheit. Sie wissen innerhalb von zehn Minuten, ob jemand die Idee toll findet oder nur hofft, mit einem Exit sehr viel Vermögen zu machen.
Mit Verantwortungseigentum finden Sie aber nicht nur die richtigen Mitgründer, sondern auch die passenden Investoren. Die, die wirklich an das Unternehmen glauben und daher auch bereit sind, ohne Stimmrechte zu investieren. Oder Investoren, die gezielt den neuen deutschen Mittelstand aufbauen wollen und es daher begrüßen, dass ein Unternehmen in Verantwortungseigentum selbstständig bleibt und kein Exit in die USA möglich ist. Vor allem aber schafft ein solches Versprechen für Millionen von Online-Nutzern und für viele Mitarbeiter Klarheit und Vertrauen – etwas, das viele Nutzer bei den großen Plattformen nicht mehr haben. Verantwortungseigentum wird hier zum Wettbewerbsvorteil auf dem Markt, weshalb Digitalunternehmen wie Ableton, Weltmarktführer in digitaler Musikproduktion, oder Europas größte eigenständige hier ansässige Suchmaschine, Ecosia.org, diese Eigentumsform wählen.

Welche Motivation könnte ein Familienunternehmer haben, der die Prinzipien des Verantwortungseigentums bereits lebt, die neue Rechtsform zu wählen?

A. Steuernagel: Das können ganz persönliche Gründe sein, wie zum Beispiel bei Michael Hetzer, Geschäftsführer des mittelständischen Sensorherstellers Elobau. Er selbst erbte das Unternehmen mit 40 Jahren von seinem Vater. Als ihn sein sechsjähriger Sohn fragte: „Wenn mein Bruder es nicht macht, dann muss ich das Unternehmen übernehmen, oder?“, war er schockiert darüber, dass bereits ein kleines Kind solch einen psychologischen Rucksack an Erwartungen mit sich tragen muss. Er überführte sein Unternehmen in Verantwortungseigentum und wurde zu dessen Treuhänder, nicht nur um des Unternehmens willen, sondern auch, um seinen Kindern einen selbstbestimmten Lebensweg zu ermöglichen.

Ist Verantwortungseigentum auch ein Modell für große Konzerne?

A. Steuernagel: Für viele Großkonzerne wäre Verantwortungseigentum sicher ein unglaublicher Gewinn, wie zum Beispiel die dänischen Konzerne in Verantwortungseigentum zeigen: Novo Nordisk, Carlsberg, Maersk sind genauso profitabel wie andere, aber deutlich langfristiger orientiert. Sie zahlen Mitarbeitern mehr und sind ­extrem krisenresilient und innovativ. Ganz generell belegen Studien ja immer wieder, dass Unternehmen mit Anker­investoren langfristig stabiler und erfolgreicher sind. Unternehmen mit hohem Streubesitz, desinteressierten Aktionären und Vorstandskräften, die nur die eigene Karriere im Blick haben, könnten daher mit Verantwortungseigentum eine interessante Form finden und sicherstellen, dass die Mehrheit der Stimmrechte immer bei Menschen liegt, die gewisse Werte teilen und eine emotionale Bindung zum Unternehmen haben.

Das Interview mit Armin Steuernagel führte Andrea Gruß, CHEManager.

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ZUR PERSON

Armin Steuernagel gründete sein erstes Unternehmen mit 16 Jahren, das zweite mit 22 – beide sind inzwischen in 50 Ländern aktiv. Er studierte Philosophie, Politik und Ökonomie in New York, Oxford und Witten/Herdecke und ist Mitglied des Think Tank 30 des Club of Rome. Heute ist der 30-Jährige als Vorstand der Stiftung Verantwortungseigentum und der Purpose Stiftung aktiv und setzt sich für eine neue Rechtsform für Unternehmen ein.