Flottenmanager wehren sich allerdings gegen lineare Sparvorgaben und das zu Recht, denn rigides Cost-Cutting nach der Rasenmähermethode führte schon in der Finanzkrise zu Qualitätsproblemen. „In der aktuellen Situation ist es wichtiger denn je, dass das Fuhrparkmanagement handlungsfähig ist, die Einsatzbereitschaft der Fahrzeuge muss gewährleistet bleiben“, betont Axel Schäfer, Geschäftsführer des Bundesverbands Fuhrparkmanagement. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass in vielen Unternehmen die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Krisenbewältigung erst noch geschaffen werden müssen.

Die Wichtigste ist ein Management nach dem Prinzip der TCO – der Total Cost of Ownership. Das sind sämtliche Kosten – von der Beschaffung der Fahrzeuge über deren Einsatz bis hin zur Wiedervermarktung. Nur ein Viertel der Fuhrparks ermittelt die TCO. Dies ergab eine Erhebung von Dataforce, der auf dem Kraftfahrzeugsektor führenden Marktforschungsgesellschaft. „Ich denke, dass die Firmen hier große Einsparpotenziale liegen lassen. Sie haben nicht genug Ansatzpunkte, um Kostentreiber zu identifizieren“, so Benjamin Kibies, Senior Automotive Analyst bei Dataforce.

Fehlender Überblick
In vielen Unternehmen verwalten seit jeher zwei oder sogar drei Stellen unabhängig voneinander die Pkw, Nutz- und Spezialfahrzeuge. Folglich existieren mehrere dezentral verwaltete Kostenstellen. Reifen oder Betriebsstoffe für Stapler oder Pritschen im Werksverkehr gehen nicht selten sogar in den Gemeinkosten unter. Experten bemängeln zudem ein planloses „Maverick Buying“. Obwohl bspw. Reifenhändler inzwischen eine breite Range von gängigen Pkw- bis hin zu Industrie-, Spezial- und Schlepperreifen anbieten, würden die Bedarfe nach wie vor auf viele langjährige, unter dem Strich aber zu teure Stammlieferanten verteilt. Moderne Motoröle decken die Anforderungen zahlreicher Motorenhersteller ab, aber immer noch werden verschiedene Sorten in Kleinmengen eingekauft. Und so weiter.

„Laut Erhebung von Dataforce ermittelt nur ein Viertel der Fuhrparks die TCO.“

Wenn sich mehrere Stellen mit ein und denselben Aufgaben beschäftigen, schlagen auch Overhead-Kosten unnötig zu Buche. In einer kaufmännisch versierten Zentralfunktion ließen sich administrative Möglichkeiten und Marktwissen effizient bündeln, ohne dass Fachabteilungen dadurch abserviert werden. Die Kunst eines professionellen Managements besteht vielmehr darin, deren Fähigkeiten und Erfahrungen richtig einzubinden.

Kompetenzen bündeln
Bei Brenntag in der DACH-Region werden bspw. alle Einkaufsaktivitäten rund um das Thema Fahrzeuge im Bereich Indirect Sourcing und dort im Fuhrparkmanagement gebündelt. „Wir haben einen zentralen Ansprechpartner für diesen Bereich installiert. Diese Maßnahmen haben uns diverse positive Effekte gebracht“, so Cosimo Alemanno, Manager Supply Chain Projects EMEA.  Allerdings erfordere allein die Auswahl des richtigen Gabelstaplers umfassende Fachkenntnisse, etwa über die Länge der Gabel, das Reifenprofil, die Akkustärke. Es seien Vorschriften einzuhalten und gleichzeitig die Anforderungen des Produktes zu erfüllen, das damit gefahren werden soll. Alemanno: „Dafür gibt es im Unternehmen Experten, die genau wissen, welche Fahrzeuge wir für unsere hohen Ansprüche benötigen. Ein guter Preis für das falsche Produkt hilft am Ende auch nicht. Wenn die Fachleute ein Fahrzeug ausgewählt haben, kommt der Einkauf ins Spiel.“

Bei Nabaltec gibt der Fahrzeugnutzer die technischen Vorgaben für den Einkauf. Dieser holt Angebote ein. Er achtet zudem darauf, dass nicht zu unterschiedliche Fahrzeugtypen und -marken zum Einsatz kommen, z.B. die Bedienung oder die Ersatzteilhaltung einheitlich bleiben. „Dass hier mal unterschiedliche Ansichten aufeinandertreffen, lässt sich nicht vermeiden“, so Christoph Lippert, Bereichsleiter Technische Dienste/Head of Division Maintenance. Durch eine Bündelung kaufmännischer Kompetenzen könnten zudem notwendige strategische Entscheidungen besser vorbereitet und schneller umgesetzt werden.

Richtig finanzieren
Wenn mobilitätintensive Unternehmen mit Liquiditätsproblemen kämpfen, stellt sich auch die Frage nach der richtigen Finanzierungsstrategie. Auf dem Prüfstand stehen – wieder einmal – Full-Service-Leasing­verträge. Dass sie mit relativ hohen Kosten verbunden sind, wird seit vielen Jahren in Kauf genommen. Unter Corona-Bedingungen kommt hinzu, dass man Fahrzeuge nicht oder nur unter unwirtschaftlichen Bedingungen wieder los wird, wenn man sie nicht mehr benötigt. Stattdessen stehen sie nutzlos herum. Die hohen, weil mit niedrigen Restwerten kalkulierten, Raten laufen weiter und tragen ebenso wie diverse Gebühren dazu bei, dass – pointiert ausgedrückt – vor allem die Leasinggesellschaften gut durch die Krise kommen. Lösbar ist das Problem aber nur schrittweise. Bei Neuverträgen werden Lösungen ohne Laufzeit- und Kilometerbindung bevorzugt.

Anders ist die Situation bei Fuhrparks in Eigenbesitz. Viele Unternehmen haben sich in der Vergangenheit gegen ein Leasing entschieden, weil sie die Vorteile und Flexibilität eines Fahrzeugkaufs schätzen. Diese Assets können durch ein Sale-Lease-Back zu Geld gemacht werden. Bei einem Bestand von z. B. 80 Fahrzeugen kommt dadurch nicht selten 1,5 Mio. EUR frisches Geld in die Kasse. Aber Vorsicht: Bei solchen aktuell beworbenen Angeboten handelt es sich in der Regel um klassische laufzeit- und laufleistungsgebundene, sogenannte Closed-End-Leasingverträge. Lässt man sich darauf ein, sind Nutzungsfreiheit und Kostentransparenz dahin.

Eine Alternative ist ein Sale-Lease-­Back im Rahmen eines Open-End-Leasing-Modells, das einer klassischen Finanzierung nahe­kommt. Bei diesem Konstrukt, das der Fuhrparkmanager ARI Fleet Germany seit Kurzem anbietet, bleiben die Unternehmer wirtschaftlicher Eigentümer. Sie können ihre Fahrzeuge wie gewohnt nutzen, müssen weder Laufleistungen starr festlegen noch intransparente Schadensberechnungen bezahlen. „Die Kunden können fast immer ihre Verträge frühzeitig ohne Strafzahlungen auflösen, um den konjunkturellen Rahmenbedingungen ihres Geschäfts gerecht zu werden“, erklärt ARI-Geschäftsführer Majk Strika das mit „FlexBack“ bezeichnete Produkt. Zudem werde vermieden, dass sich Unternehmen womöglich aus kurzfristigen finanziellen Engpässen auf eine langfristig ungünstige Finanzierungsstrategie festlegten.

Welches die jeweils beste Lösung ist, können Fuhrparkmanager und Finanzer nur gemeinsam herausfinden. Allerdings ist laut einem aktuellen Benchmark des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik BME der Einkauf in nur 63 % der Unternehmen in die Prozesse des Flottenmanagements eingebunden, die Controller sogar nur in nur 2 %. Womöglich setzt die Coronakrise – managementtechnisch gesehen – nun heilende Kräfte frei.