Das Buch „Chemiestandorte: Markt, Herausforderungen und Geschäftsmodelle“ zeigt, wie die deutschen Chemiestandorte die neuen Herausforderungen meistern können.

Die chemische Industrie in Deutschland und Europa steht vor einer Reihe von Herausforderungen: Wertschöpfungsketten verlagern sich immer mehr in Regionen mit günstigen Rohstoffkosten, Investitionen werden in Regionen mit höherem Wirtschaftswachstum oder besserem Investitionsklima getätigt, der Anstieg von EU-Regulierungen für die chemische Industrie ist drastisch. Dies sind laut Jürgen Vormann, Vorsitz VCI Fachvereinigung Chemieparks, der das Vorwort beigesteuert hat, nur einige der plakativeren Herausforderungen für Chemiestandorte.

Ein eigener Branchenzweig
In den vergangenen 15 Jahren haben sich Chemiestandorte rasant verändert. Sie haben sich von internen Werksorganisationen zu professionellen Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Als mittlerweile eigener Branchenzweig innerhalb der Branche der Industriedienstleister stellen die Betreiber und Manager der Chemiestandorte eine volkswirtschaftliche erfolgskritische Größe dar. Dennoch stehen die Chemiestandorte selbst einer Reihe von Herausforderungen gegenüber. Dies betrifft bspw. die Veränderung hin zu einem innovativen und kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen, dessen Kernfähigkeiten das Veränderungs- und Komplexitätsmanagement sind, sowie die Übertragung des Geschäftsmodells auf andere Chemie­standorte.
In mehreren Beiträgen von Autoren aus der chemischen Industrie, Wissenschaft, Beratung und Praxis werden Herausforderungen, die Zusammenarbeit zwischen Chemie-Serviceanbietern und industrieller Chemie beleuchtet, sowie die verschiedenen Perspektiven auf das Thema Chemie­standorte.

Kunden – Betreiber – Manager
So sollte ein Chemiestandort grundsätzlich aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Die Chemiestandortkunden, die Chemiestandortbetreiber, der Chemiestandortmanager, der Chemiestandorteigentümer und die zahlreichen Wettbewerber im Chemiestandortmarkt haben alle eigene Interessen, Ansprüche und strategische Fragestellungen, die es zu berücksichtigen gilt. Durch die Verknüpfungen der dargestellten Perspektiven ergeben sich zahlreiche idealtypische und visionäre Organisations- und Geschäftsmodelle (Kapitel 1 – C. Suntrop, EUFH / CMC²). In der Praxis treten ebenfalls verschiedenste Geschäftsmodelle von Chemiestandorten auf. Viele große Konzerne haben sogar mehrere Chemiestandortgeschäftsmodelle. Die Perspektiven-Vielfalt ist sicherlich für alle Beteiligten eine Herausforderung. Hier helfen heute sowohl die Erfahrungen der Entwicklung dieser Branche in den letzten 15 Jahren als auch systematische Werkzeuge und quantifizier- und qualifizierbare Messgrößen im Site Service Audit.

Verbund auf allen Ebenen
Der wesentlichste Unterschied zwischen klassischen Gewerbe- oder Industrieparks und Chemieparks ist der Verbund auf allen Ebenen. Die Firmen eines Chemieparks machen ihn zu einer funktionalen und logistischen Einheit. Zwischen den Unternehmen existieren Synergien und Netzwerkeffekte, die zentrales Kennzeichen und Alleinstellungsmerkmal der Chemiestandorte sind. Der Verbund der Standorte wird zudem in einer Chemieregion erhalten, wie bspw. an den zahlreichen Chemieparks rund um Köln zu sehen ist (Kapitel 6 – E. Grigat, Currenta).
Das Konstrukt des Chemieparks ist ein Erfolgsmodell für den Chemiestandort Deutschland geworden. Dies zeigt eine Studie der TU München unter großer Beteiligung der Chemiestandorte in Deutschland. Dennoch zeigen die Professionalisierung der Dienstleistungen, die klare Abgrenzung des Kerngeschäfts und die strategische Ausrichtung der einzelnen Chemieparks teilweise noch großes Verbesserungspotential. Insbesondere viele kleinere Chemiestandorte haben sich erst in den letzten Jahren externen Unternehmen und dem Wettbewerb geöffnet und hinken in ihrer Entwicklung zu einem professionellen und wettbewerbsfähigen Chemiestandort hinterher (Kapitel 2 – H. Wildemann, TU München).

Fundamentale Veränderungen
Die chemische Industrie befindet sich im Wandel: zunehmende Spezialisierung, gestaffelte Lieferketten, Wettbewerb der Regionen, Energiewende sind nur einige Treiber dieser fundamentalen Veränderungen. In Deutschland und Europa kann mangels preiswerter eigener Rohstoffe nur eine Spezialisierung auf technisch und hochqualitative Produkte zu einer Differenzierung auf dem Weltmarkt führen. Die leistungsfähige Infrastruktur von Chemieparks bietet dabei eine gute Voraussetzung, um innovative chemische Produkte und Verfahren am Weltmarkt zu etablieren. Die Industrie selbst muss dabei allerdings die hierfür geforderten Veränderungen mitgestalten. Diese Veränderungen müssen an der Basis beginnen, da eine Planungssicherheit für langfristig investierende Industrien nicht mehr gültig ist. Die Energiewende ist hierfür ein wesentliches Beispiel (Kapitel 3 – C. Mathies, Ernst & Young).
Gleichzeitig führen liberalisierte Energiemärkte zu komplexen Anforderungen an das Energiemanagement und die Versorgung von Chemieparkbetreibern. Chemieparkbetreiber befinden sich in einem Zielkonflikt zwischen der Bereitstellung günstiger Energie und Produkte für die Anteilseigner und der eigenen Profitabilität. Daher sollte das Steuerungssystem an die Organisation und Zielprodukte angepasst sein, um die Besonderheiten des Energiegeschäfts und deren Interdependenzen zu erfassen. Finanzwirtschaftliche, strategische und organisatorische Aspekte sollten dabei abgebildet werden. Eine enge Verbindung zwischen der Geschäftsfeldsteuerung und dem Risikomanagement ist hierbei ein entscheidender Erfolgsfaktor (Kapitel 9 – J. Borchert und S. Rothe, BET).

Milliardenmarkt im Umfeld der ­Chemieparks
Die relativ junge Dienstleistungsbranche im Umfeld der Chemie- und Industrieparks ist ein Milliardenmarkt, der stark in Bewegung ist. Um die breite Angebotspalette der Dienstleistungen im Umfeld der Chemieparks zu überblicken, wurden sie in neun Kategorien zusammengefasst.
Es hat sich noch kein optimales Geschäftsmodell etabliert, was dazu führt, dass die Dienstleistungsanbieter mit ganz unterschiedlichen Geschäftsmodellen um den weiter wachsenden Markt kämpfen. Es gibt breit aufgestellte Vollsortimenter und hochspezialisierte Industriedienstleister, genauso wie standortgebundene und gänzlich ungebundene Dienstleister, ebenso wie Dienstleister, die durch ihre Eigentümerstrukturen zumindest gesellschaftsrechtlich mit ihren Kunden verbunden sind. Ein aktueller Trend zeigt die Rückintegration von Dienstleistungsgesellschaften in die größeren Unternehmen (z. B. Dow, Evonik, Lanxess) (Kapitel 4 – B. Fröhling, compreneur und M. Schnell, Belfor Dehade).
Es können unterschiedliche Hebel eingesetzt werden, um eine Optimierung von Standortdienstleistungen zu erreichen. Dazu gehören strategische Überlegungen, welche Leistungen intern oder extern bezogen werden sollen, eine aktive Steuerung der Nachfrage und eine optimierte Gesamtprozesssteuerung, die sich von einer isolierten zu einer übergreifenden Perspektive entwickelt. Eine Optimierung der Standortdienstleistungen kann so zu Kostensenkungen und einer Verbesserung der Wettbewerbssituation führen (Kapitel 8 – C. Hofmann und C. Michel, The Boston Consulting Group).

Die Unternehmensinfrastruktur
Die Unternehmensinfrastruktur erfüllt einen eigenen strategischen Zweck und stellt eine eigene Management Disziplin innerhalb des Unternehmens dar. Insbesondere für den Unternehmensinfrastrukturbereich gibt es zwar keine allgemein optimale und effiziente Organisationsstruktur. Es sind allerdings Modelle und Ansätze vorhanden um eine passende Strukturierung für ein Unternehmen und seine Standorte zu finden. Dies erfordert eine ganzheitliche Sichtweise des Unternehmens, die es im Kontext der Umwelt und aller wichtigen Wirkungswerke betrachtet. (Kapitel 10 – W. Mailinger Atotech Deutschland, Total Group).

Fallbeispiele
Das Buch „Chemiestandorte“ greift zudem einige Fallbeispiele von real existierenden Standortbetreibern und Chemieparks in Deutschland auf. Am Beispiel der Infraserv Knapsack wird gezeigt, dass es bei der Entwicklung einer Wachstumsstrategie darum geht, ein Selbstverständnis zu entwickeln, die Kunden der Prozessindustrie optimal zu unterstützen und dabei nicht nur als Umsetzer, sondern als Impulsgeber zu fungieren (Kapitel 5 – C. Mittelviefhaus, P. Kramer und D. Marowski, InfraServ.)
Der ValuePark Schkopau ist ein ostdeutscher Chemiepark an einem traditionellen Chemiestandort. Der ValuePark sichert die vorteilhafte Zusammenarbeit zwischen dem Standorteigentümer Dow und seinen strategischen Partnern. Das ValuePark-Konzept gibt den Investoren neben der gesicherten Versorgung mit Infrastruktur und Serviceleistungen den Zugriff auf eine Vielzahl von Dow-Erzeugnissen. Diese können dann als Grundlage für die eigene Produktion verwendet werden. Diese Einbindung von Investoren in die unternehmensinterne Produkt- und Lieferkette ist die Besonderheit des ValueParks als Investitionsstandort im Vergleich zu anderen Chemieparks (Kapitel 7 – K.-D. Heinze, Dow Olefinverbund).

Fazit
Das Buch „Chemiestandorte“ zeigt eine Strukturierung des Chemiestandorte-Marktes und den Blick aus verschiedenen Perspektiven. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren von Indus­triedienstleistungen, Eigentümern, Investoren und des Managements von Chemiestandorten werden definiert. Strukturierungsmodelle, Werkzeuge und Vorgehensweisen werden vorgestellt, die den Leser – ob Praktiker, Geschäftsführer oder Unternehmensentwickler – dabei unterstützen können Chemiestandort-Strategien und -Organisationsmodelle zu entwickeln.

Die erste Auflage des 284 Seiten starken Buches ist im April 2016 bei Wiley-VCH, Weinheim, erschienen.

Chemiestandorte
Markt, Herausforderungen und Geschäftsmodelle
Hrsg.: Prof. Carstsen Suntrop
Wiley-VCH 2016
284 Seiten, 79,00 EUR
ISBN: 978-3-527-33441-4