Bei der Diskussion über die Notwendigkeit von New Business Development scheiden sich oftmals die Meinungen. Während die Befürworter die Chancen sehen, durch die Nutzung vorhandener Kompetenzen neue Märkte zu erschließen, verwenden Kritiker oftmals Begriffe wie "Elfenbeinturm" oder "No Business Development". Auch in der europäischen Chemieindustrie wird die Notwendigkeit von New Business Development angesichts einer nachlassenden Wachstumsdynamik oft diskutiert. Drei Erfolgsfaktoren entscheiden darüber, welchen Weg New Business Development geht.

In den europäischen Kernmärkten der Chemieindustrie wächst die Nachfrage aufgrund des hohen Durchdringungsgrades und der Altersstruktur der Verbraucher nur gering. Da auch die Absätze in den heutigen Exportmärkten unter Druck geraten, weil diese Märkte durch neue Investitionen in lokale Kapazitäten immer mehr zu Selbstversorgern werden, wird das Wachstumspotenzial weiter beschränkt. Die Ergebnisse unseres jährlichen Chemical Industry Value Creator Report, der u.a. die Wertschaffung von Chemieunternehmen untersucht, zeigen jedoch, dass das Umsatzwachstum ein starker Hebel für die Wertschaffung von Unternehmen ist (Abb. 1). Um diesen Mehrwert durch Umsatzwachstum zu erreichen, können Unternehmen drei verschiedene Strategien anwenden:

• Maximierung des Kerngeschäftes, d.h. die Erweiterung des Geschäftes in bereits adressierten Märkten inklusive regionaler Expansion
• Expansion in angrenzende Märkte, d.h. eine Erweiterung der Zielmärkte in Bereiche nahe des heutigen Kerngeschäfts
• Exploration neuer Märkte und Geschäfte, d.h. der Eintritt in attraktive Märkte, die keinen oder nur geringen direkten Bezug zum aktuellen Geschäft haben

Eine Vielzahl von Unternehmen hat die Maximierung des Kerngeschäftes bereits weit vorangetrieben, so dass weitere Wachstumspotenziale eher in der Expansion und der Exploration neuer Märkte liegen. Eine Möglichkeit, dieses Potenzial zu erschließen, ist die Akquisition von Unternehmen, die im adressierten Markt bereits eine signifikante Markstellung besitzen. Im aktuellen Umfeld ist diese Option jedoch begrenzt bzw. mit Risiko behaftet, da durch das niedrigen Zinsumfeld und die damit verbundene hohe Liquidität oftmals sehr hohe Preise für entsprechend attraktive Unternehmen bezahlt werden müssen.

Wachstum in neuen Märkten generieren

Eine Alternative, um Wachstum in neuen Märkten zu generieren, ist deshalb das New Business Development (NBD), wobei die genaue Abgrenzung von NBD weder einheitlich noch vollkommen trennscharf ist. Aus unserer Sicht beinhaltet NBD solche Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind, neue Umsätze außerhalb des Kerngeschäftes zu erzielen und die zum Großteil durch operative Ressourcen finanziert werden. Die Kernfrage ist dabei aus unserer Sicht nicht, ob NBD überhaupt ein erfolgreicher Baustein innerhalb der Wachstumsstrategie sein kann. Es stellt sich lediglich die Frage, wie NBD zu organisieren und zu gestalten ist, damit es erfolgreich zum Wachstum beitragen kann.

Basierend auf den Erfahrungen in der Beratung und Unterstützung von Wachstumsprojekten in der chemischen Industrie sowie durch langjährige operative Erfahrungen im Aufbau und in der Leitung von NBD-Aktivitäten in dieser Branche, haben wir die folgenden Erfolgsfaktoren dafür abgeleitet (Abb. 2):

1. Eine an das Unternehmen angepasste Strategie verwenden

• Verstehen, was das Unternehmen stark macht
• Verstehen, was auf andere Bereiche übertragen werden kann
• Klare Vision entwickeln, was NBD erreichen soll

Entscheidend ist eine Strategie, die an die besondere Situation des Unternehmens oder des Unternehmensbereichs angepasst ist. Dies beginnt mit einer Analyse der Unternehmensstärken. Anschließend wird untersucht, welche der identifizierten Stärken über die Kernmärkte hinaus auf andere Märkte übertragbar sind. Je einzigartiger und nachgefragter eigene Kompetenzen für potenzielle Kunden sind, desto erfolgversprechender ist es, diese in neue Märkte zu übertragen. Auf dieser Basis erfolgt der entscheidende Schritt: Das Entwickeln einer klaren Vision für NBD. Sie muss sich an die individuelle Lage des Unternehmens und dessen vorhandene Stärken anpassen. Die Definition von ambitionierten Zielen innerhalb der Vision erfordert eine entsprechende Zuordnung von Ressourcen.

1. Geschwindigkeit im Kundenservice durch eigene Ressourcen erzeugen

• Die Umsetzung ist entscheidend. Es sind nie fehlende Ideen, die NBD schwierig machen.
• NBD kann nicht auf Reputation beim Kunden setzen, sondern muss sich eigene Akzeptanz erarbeiten.
• Spagat zwischen Geschwindigkeit und Synergien durch enge Einbindung in bestehende Strukturen lösen.

Gemäß dem Motto "think big, start small, act fast" ist die Schnelligkeit bei der Umsetzung von Ideen und in der Zusammenarbeit mit Kunden entscheidend für eine erfolgreiche NBD-Strategie. Da neue Märkte erschlossen werden, fehlt die Reputation auf Basis bestehender Geschäftsverbindungen. Besonders in der eher konservativ agierenden chemischen Industrie ist dies eine große Hürde, die nur überwunden werden kann, wenn das NBD genügend eigene Ressourcen hat, mit denen ein schnelle Umsetzung von Kundenprojekten zu gewährleisten ist. Den entscheidenden Vorteil bieten hier eigene Ressourcen in der Labor- und Anwendungstechnik, die schnell und effektiv kundenspezifische Produktanpassungen, Applikationstests und Formulierungsempfehlungen erarbeiten können. Ein oft genanntes Gegenargument ist, dass dadurch Synergieeffekte mit dem Kerngeschäft und den Kernkompetenzen verloren gehen, so dass NBD mehr den Charakter eines autarken Start-ups bekommt. Dem kann gegengesteuert werden, indem Ressourcen aus dem Kerngeschäft rekrutiert werden und in bestehende Labore eingebunden bleiben. Mit anderen Worten: Das Personal bleibt in seinem Umfeld, lediglich die disziplinarische Führung ändert sich.

1. Ein Innovationsnetzwerk aufbauen

• Kooperationen mit ‚Innovationsinkubatoren‘ wie Universitäten und Verbänden ermöglichen effizientes Trendscouting.
• Eigene Kompetenzlücken durch weitere Kompetenzträger schließen.
• Frühzeitige gemeinschaftliche Entwicklung mit engagierten Kunden schafft Vorsprung.

Der dritte Erfolgsfaktor für NBD liegt im Aufbau eines stabilen Innovationsnetzwerkes. Dieses schließt im Idealfall Innovationsinkubatoren, Kompetenzträger die Stärken des Unternehmens ergänzen sowie erste Pilotkunden mit ein. Durch ein solches Netzwerk lassen sich beide Kernaufgaben von NBD ideal lösen: Die Identifizierung von neuen Marktchancen und deren Übertragung in Produkte und Umsätze. Aus unserer Erfahrung ermöglicht die Kooperation mit Forschungseinrichtungen wie Universitäten sehr effizient, Technologietrends zu erkennen und eigene Kompetenzlücken, bspw. bei der apparatetechnischen Ausstattung, zu schließen. Diese ergeben sich bei NBD-Aktivitäten zwangsläufig, da trotz des Fokus auf eigenen Stärken nie alle notwendigen Kompetenzen für den Eintritt in neue Märkte vorhanden sein können.

Ein weiterer Netzwerkbestandteil ist die frühe Zusammenarbeit mit potenziellen Kunden. Die enge Zusammenarbeit mit ihnen sorgt dafür, dass Produktinnovationen auf einen konkreten Kundennutzen abzielen. So werden unnötige Umwege durch nicht vom Kunden nutzbare Produkteigenschaften vermieden.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass NBD ein wertvolles Instrument zur Erzielung von wertschaffendem Umsatzwachstum ist, wenn bei der Umsetzung wichtige Grundgedanken beachtet werden. Die beschriebenen Erfolgsfaktoren zielen dabei darauf ab, die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen optimal zu nutzen, diese mit externen Kompetenzen zu ergänzen und Vertrauen von potenziellen Kunden durch schnelle Reaktionszeiten zu gewinnen.