Als Clariant 1995 gegründet wurde, prägte der Schweizer Konzern eine neue Gattung von Chemieunternehmen, die sich auf Arbeitsgebiete mit besonders hoher Wertschöpfung fokussierten. Der Begriff Spezialchemikalien etablierte sich als Unterscheidungsmerkmal gegenüber chemischen Standardprodukten, sogenannten „Commodities“. Bereits 1997 trieb die Übernahme des dreimal so großen Spezialitätengeschäfts der Hoechst AG in Frankfurt den Umsatz des noch jungen Konzerns auf über 10 Mrd. CHF. Die nächste Großakquisition im Jahr 2000 – die der britischen BTP – wurde Clariant jedoch zum Verhängnis. Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogramme, Personalabbau und der Verkauf zahlreicher Geschäftsfelder zur Abtragung des Schuldenbergs waren die Folge. Seit dem Eintritt von Dr. Hariolf Kottmann als CEO vor sieben Jahren ist die gesundgeschrumpfte Clariant wieder auf den Wachstumspfad zurückgekehrt. Die Übernahme der Süd-Chemie 2011 war für den Konzern eine transformierende Akquisition, die das verbliebene Portfolio endgültig auf die Zukunft ausrichtete. Heute erwirtschaftet Clariant mit den vier Geschäftsbereichen Care Chemicals, Catalysis, Natural Resources sowie Plastics & Coatings rund 6,1 Mrd. CHF Umsatz. Dr. Michael Reubold sprach mit Dr. Kottmann über die zurückliegenden 20 Jahre und die weiteren Pläne.

CHEManager: Herr Dr. Kottmann, wer die Wurzeln und die Geschichte von Clariant kennt, vergisst leicht, dass das Unternehmen erst 20 Jahre alt ist. Aber es scheint, als wäre die Entwicklung in diesen zwei Dekaden alles andere als linear verlaufen.

Dr. H. Kottmann: Ja, Clariant ist am 1. Juli 1995 aus den Chemieaktivitäten der Sandoz hervorgegangen, die damals ihr Pharmageschäft mit Ciba-Geigy zu Novartis fusionierte. 1997 wurde der Bereich Spezialchemikalien der in der Aufspaltung befindlichen Hoechst AG zugekauft. Für das junge Unternehmen Clariant war das eine einmalige Gelegenheit, um ein hervorragendes Spezialchemikaliengeschäft relativ günstig zu erwerben und damit seine Größe quasi zu vervierfachen. Diese Zeit von 1997 bis 2000 war sicherlich geprägt durch ein Abtasten der Schweizer und der deutschen Seite. Und ich denke, in diesen Jahren hat man es versäumt die beiden Bereiche zu integrieren und eine Firma mit einer gemeinsamen Philosophie zu schaffen.

Im März 2000 gab es im Sog des Pharma- und Biotech-Booms die Akquisition der BTP in England. Die Kollegen hatten damals gute Gründe, aber die risikoreich finanzierte 3,4 Mrd. CHF teure Akquisition war – wie sich im Nachhinein herausgestellt hat – ein Fehler. Danach musste die nun hochverschuldete Clariant eine Restrukturierungsphase durchmachen, in der sehr attraktive Geschäfte verkauft wurden. Im Rückblick würde ich dies als „passive“ Restrukturierung bezeichnen. Damals hat offenbar der Mut zu einem drastischen Schritt gefehlt, der das Unternehmen auf gesunde Beine gestellt hätte. Eine anschließende Refinanzierung lief zwar sehr gut und gab der Firma nochmals einen Schub, aber dennoch ist Clariant bis etwa 2006/07 nicht so richtig in Gang gekommen.

Am 1. Oktober 2008 wurden Sie CEO von Clariant. Was haben Sie anders gemacht als Ihre Vorgänger?

Dr. H. Kottmann: Als ich kam, haben wir eine aktive Restrukturierungsphase eingeleitet, indem wir offen und deutlich gesagt haben, was innerhalb von zwei Jahren passieren muss. Damit haben wir Clariant kostenmäßig auf ein solides Fundament gestellt, von dem wir heute noch profitieren. Wir haben die verschiedensten Dinge getan, unter anderem eine neue Organisationstruktur eingeführt, aber auch fast 30 Werke und Standorte geschlossen. Das alles waren teilweise harte Schnitte die auch viel Geld kosteten, es waren aber wichtige Maßnahmen, um das Unternehmen neu auszurichten.

Ab 2010 begann dann die Phase des profitablen Wachstums. Und 2011 hatten wir das Glück, dass wir  die Süd-Chemie akquirieren konnten. Das war für Clariant eine transformierende Akquisition. Danach hatten wir ein Jahr Zeit zur Konsolidierung und zur Integration, und dies haben wir sehr konsequent gemacht.

Die Süd-Chemie-Übernahme hat uns die Möglichkeit gegeben, die reiferen und eher zyklischen Geschäfte in unserem Portfolio – Textil-, Papier-, Leder-Chemikalien, Emulsionen sowie Detergenzien & Zwischenprodukte – zu verkaufen.

Wir haben in den letzten vier Jahren aber nicht nur margenschwächere Aktivitäten devestiert, sondern auch rund 15 einzelne Add-on-Akquisitionen gemacht, um das zukünftige Kernportfolio zu verstärken.

Jetzt sind wir in der Gegenwart angekommen. Wo steht Clariant heute bei der Erreichung der Ziele, die Sie sich zu Beginn gesetzt haben?

Dr. H. Kottmann: Wir haben heute sieben Business Units mit einem interessanten und für einen Spezialchemiekonzern sehr ausgewogenen Portfolio. Wir sind profitabler geworden, haben die EBITDA-Marge von unter 10 bis auf über 14% gesteigert. Unser ROI entwickelt sich gut und in den nächsten Jahren wird sich auch der Cashflow wieder deutlich verbessern.

Ist der Portfolioumbau nun abgeschlossen?

Dr. H. Kottmann: Wir wollen in Märkten operieren, die eine Zukunftsperspektive haben und starke Wachstumsraten zeigen. Und wir wollen in diesen Märkten mit Geschäften präsent sein, die wettbewerbsfähig positioniert sind und dadurch auch Preisgestaltung ermöglichen. Mit einer solchen Überschrift über ihrer strategischen Agenda ist Portfoliomanagement nie beendet, weil sich immer Möglichkeiten für Add-on-Akquisitionen ergeben, um Bereiche zu substituieren, zu ergänzen oder zu vertiefen. Und wenn es eine Möglichkeit für eine transformierende Akquisition ähnlich die der Süd-Chemie geben sollte, die wir solide finanziert stemmen können, dann würden wir die auch machen.

Wir haben im Moment eine Liste mit rund 30 kleineren Akquisitionsprojekten im Wert von bis zu 150 Mio. EUR, die wir uns ansehen möchten. Und falls wir uns bei Katalysatoren, Pflegechemikalien oder Chemikalien für die Öl- und Bergbauindustrie durch Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen verstärken können, würden wir auch solche Optionen prüfen.

Das heißt, Sie sind mit Clariant noch nicht da, wo Sie hin wollen?

Dr. H. Kottmann: Wir haben sehr klare Ziele: eine EBITDA-Marge von 16% bis 19%, die einem Platz im oberen Viertel der Industrie entspricht, einen überdurchschnittlichen ROIC, ein jährliches Wachstum von rund 5% und einen Cashflow von mindestens 500 Mio. CHF.

Schaut man sich diese einzelnen Ziele an, dann ist die Verbesserung des ROIC durchaus beachtlich. Die Verbesserung des Cashflows wird in diesem Jahr erkennbar sein und sich im nächsten Jahr fortsetzen, sodass die 500 Millionen in diesem oder im nächsten Jahr möglich sein sollten. Das angestrebte Wachstum  hatten wir bereits letztes Jahr schon erreicht. In diesem Jahr könnten das wirtschaftliche Umfeld in Europa und in China oder auch die rezessive Phase in Brasilien das Wachstum wieder unter die Zielmarke drücken. Was die Profitabilität angeht, konnten wir die EBITDA-Marge jedes Jahr steigern. Aber was wir erreicht haben, stellt mich persönlich noch nicht zufrieden, und ich glaube auch, dass viele Kollegen im Unternehmen den Ehrgeiz haben, in einer anderen Liga zu spielen. Wir hatten bereits Einzelmonate, in denen die EBITDA-Marge über 16% lag und auch schon Quartale mit 15%. Das Ziel ist also nicht aus der Luft gegriffen. Aber wir sind erst rund 60% des Weges gegangen.

Ihre Geschäftsbereiche weisen immer noch sehr unterschiedliche Profitabilitäten auf. Der größte Bereich Plastics & Coatings hinkt den anderen hinterher und schmälert Ihre Marge. Ist das der Grund für den Carve-out dieses Bereichs?

Dr. H. Kottmann: Plastics & Coatings hat über 40% Anteil an unserem Gesamtumsatz. Der Carve-out hat mehrere Gründe. Zum einen wollen wir bei den Beschäftigten in diesen Geschäftseinheiten eine andere Mentalität erzeugen. Man muss ein Geschäft mit Pigmenten, Kunststoffadditiven oder Masterbatches anders führen und andere Schwerpunkte setzten als beispielsweise bei Katalysatoren. Wir nennen das „Differentiated Business Steering“. Es ist wichtig, dass unsere Mitarbeiter bei Plastics & Coatings verstehen, dass sie zu 100% Clariant zu Clariant gehören, aber eben zu einem besonderen Teil von Clariant. Zum anderen – und es wäre vermessen, dies nicht zuzugeben – haben wir eine größere strategische Flexibilität, wenn ein Geschäftsbereich ausgegliedert ist. Da folge ich dem Ratschlag von Jürgen Dormann, der einmal sagte: „Baut Zelte und keine Paläste.“ Eine große strategische Flexibilität im Portfolio hat noch keiner Firma geschadet.

Folgt dem Carve-out bald ein Zusammenschluss oder ein Verkauf?

Dr. H. Kottmann: Den Bereich Plastics & Coatings zu veräußern oder in eine Partnerschaft einzubringen, steht für die nächsten drei bis fünf Jahre nicht auf unserer Agenda.

Ihre Strategie ruht auf den fünf, auf Schlagworte verkürzten Säulen: Portfoliomanagement, Profitabilität, Wachstum, Innovation und Nachhaltigkeit. Wo sehen Sie Ihre wichtigsten Wachstumsmärkte und wo investieren Sie überproportional?

Dr. H. Kottmann: Wir sind ja eine Euro-Firma, die zufällig in Schweizer Franken bilanziert. Wir sind in der Schweiz beheimatet und haben tiefe Wurzeln in Deutschland. Europa ist mit mehr als einem Drittel am Gesamtumsatz immer noch unser größter Markt. Wir würden auch gerne in unserem Heimatmarkt wachsen und in Arbeitsplätze, Technologien und Innovationen investieren. Nicht zuletzt deshalb haben wir das neue Innovation Center für 120 Mio. CHF in Frankfurt gebaut. Aber andere Märkte ermöglichen ein stärkeres Wachstum. Der Schwerpunkt der chemischen Industriemärkte hat sich in den letzten 30 Jahren von Westen nach Osten verschoben. Im Moment ist die USA noch der größte Spezialchemiemarkt. Spätestens in fünf Jahren wird es China sein. Das heißt, wir müssen in Märkten wie China, Indien, Indonesien, Brasilien, Lateinamerika und Nordamerika präsent sein.

Wenn Sie unseren Footprint in diesen Regionen betrachten, haben wir historisch bedingt hohen Nachholbedarf in Nordamerika.

Die USA ist für uns ein „Re-Emerging Market“. Seit sich dort die Schiefergasförderung positiv auf die Rohstoffversorgung und die Energiekosten auswirkt und damit eine industrielle Revitalisierung auslöst, ist eine größere Präsenz vor Ort wieder für jeden ein Muss! Und gerade im Bereich Spezialchemikalien wächst die USA im Vergleich mit anderen reifen Märkten noch überproportional.

In China müssen wir mit Blick auf die künftige Entwicklung mit mehr eigenen Anlagen und Kapazitäten und mit chinesischen Mitarbeitern Präsenz zeigen. Die Industrie Chinas basiert immer noch auf CO₂-intensiven Technologien zur Energieerzeugung auf Basis der riesigen Kohlevorräte, aber die Einstellung der Bevölkerung und der Politik zu Themen wie Umweltschutz und Nachhaltigkeit verändert sich dramatisch. Mit unseren Technologien können wir sowohl in den USA als auch in China zu einer nachhaltigeren Energieproduktion beitragen und gleichzeitig am Wachstum dieser Märkte teilhaben.

Nachhaltigkeit ist eine der Säulen Ihrer Strategie. Wie definieren und leben Sie den Begriff, damit er nicht zur Worthülse verkommt?

Dr. H. Kottmann: Für die chemische Industrie wird Nachhaltigkeit einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der nächsten 10 bis 20 Jahre sein. Nachhaltigkeit ist nicht nur unsere „Lizenz zum Arbeiten“, sondern auch ein Werttreiber.

Wir alle müssen das Wirtschaften, das Entwickeln und das Produzieren so ausrichten, dass die Umwelt geschützt und Ressourcen geschont werden, damit sie auch für die nächsten Generationen in ausreichender Menge zur Verfügung stehen.

Es gibt kaum eine Industrie, die das tägliche Leben so bereichert, wie das die Chemieindustrie macht. Wir sind der „Enabler“ für den technologischen Fortschritt. Und gerade diese Rolle fordert von der Chemie einen höheren Beitrag für die Nachhaltigkeit.

Clariant hat in punkto Nachhaltigkeit bis ins Jahr 2008 zu wenig getan. Das hat sich geändert. Heute ist Nachhaltigkeit für uns Teil des täglichen Geschäftes und hat für uns nicht nur eine ökologische, sondern auch eine ökonomische und eine soziale Komponente. Und wir haben uns zum Thema Nachhaltigkeit erst dann bekannt, als wir ein sinnvolles Konzept entwickelt hatten, das von den Mitarbeitern akzeptiert und der Gesellschaft glaubwürdig vermittelt werden kann.

Wie wirkt sich Nachhaltigkeit denn auf Ihren Innovationsprozess und das Geschäft aus?

Dr. H. Kottmann: Im Innovationsprozess wird vom ersten Tag an darauf geachtet, dass das Produkt, das wir entwickeln, gewissen Kriterien der Nachhaltigkeit genügt. Produkte, die wir bereits im Portfolio haben, betrachten wir durch ein bestimmtes Raster mit 36 Kriterien, um festzustellen, ob sie unseren Nachhaltigkeitskriterien entsprechen.

Die Rahmenbedingungen zur Nachhaltigkeit, die wir uns selbst setzen, erfordern mehr und neue Anstrengungen in der Forschung und Entwicklung, um Produkte zu finden, die etablierte Produkte substituieren, andere Eigenschaften und eine höhere Qualität haben. Und vor diesem Hintergrund ist Nachhaltigkeit für uns ein Treiber für Innovation. Und Innovation ist wiederum Grundlage und Treiber für Wachstum. Das geht Hand in Hand.

Wie beurteilen Sie die Themen Energiewende und Rohstoffwandel? Herausforderung oder Chance?

Dr. H. Kottmann: Die Energiewende in Deutschland halte ich für mutig und mit Blick auf das Thema Nachhaltigkeit auch für notwendig. Und die beim G8-Gipfel von den Spitzenpolitikern gemachte Aussage, das Zeitalter der Kohle ist vorbei, finde ich visionär. Die Frage ist, wie führe ich eine Energiewende in Deutschland durch oder wie komme ich zu der Veränderung der Rohstoffbasis, um Emissionen zu senken?

Für Clariant ist beides eigentlich unter verschiedenen Gesichtspunkten eine Chance. Zum einen gehören wir zu den Vertretern der chemischen Industrie, die davon überzeugt sind, dass große Anteile der Produkte noch viele Jahre auf Basis fossiler Rohstoffe hergestellt werden. In Anbetracht der Menge an Öl und Gas, welche uns heute auf dem Planeten zur Verfügung stehen, glaube ich, dass uns beides das noch sehr lange als Rohstoff auch für die chemische Produktion benutzt wird.

Beim Thema erneuerbare Energien oder nachwachsende Rohstoffe muss man zwischen der weißen Biotechnologie und aus Biomasse herstellbaren Chemikalien unterscheiden. Die Marktchancen für die Produktion von Massenchemikalien wie Methanol, Essigsäure, Vinylacetat oder Acrylsäure aus Biorohstoffen halte ich für eher gering, außer mit ganz spezifischen Verfahren für individuelle Anwendungen. Andererseits gibt es aber schon seit vielen Jahren Weiße Biotechnologie, bei der beispielsweise in unserem Fall Weizenstroh als Rohstoff durch Biokatalyse zu 2G-Zuckern aufgeschlossen wird, aus denen wir Bioethanol erzeugen können.  Wir haben das Verfahren von der Süd-Chemie geerbt und wir wissen, dass die Technologie sehr gut ist. Aber uns interessiert viel mehr, was man mit den 2G-Zuckern mit Hilfe von Enzymen noch machen kann, beispielsweise bioaktive Komponenten oder Chemikalien für Anwendungen im Bereich der Kosmetik. Ich bin davon überzeugt, dass uns hier eine ähnlich rasante Entwicklung bevorsteht, wie der Biokatalyse im Bereich der Pharmazie, die imposante Fortschritte gemacht hat. Gerade in der Spezialchemie ist dafür ein großes Potential vorhanden, das wir kräftig ausbauen. Und ich bin fest davon überzeugt, dass sich diese Investitionen in spätestens fünf Jahren ausbezahlen werden.

Wenn wir schon über Zukunft sprechen: Haben Sie eine Vision für Clariant?

Dr. H. Kottmann: Ja, im Zuge des vor drei Jahren erfolgten Re-Branding haben wir auch eine sehr klare Vision entwickelt. Meine Vorstellung von Clariant in fünf bis acht Jahren ist die eines weiterhin börsennotierten Unternehmens im oberen Viertel der Industrie mit einer gewissen Unabhängigkeit, das mindestens doppelt so groß sein wird wie heute - denn Größe ist in der chemischen Industrie entscheidend. Und diese Clariant wird sich auszeichnen durch  hohe Innovationskraft und Profitabilität, für die das Unternehmen von unseren Beschäftigten, unseren Kunden und der Gesellschaft geschätzt wird.