Der Digitalisierungstrend wird zu umfangreichen Veränderungen in der pharmazeutischen Industrie führen, jedoch fehlen digitale Talente, die diesen Trend beschleunigen. Das ist ein Ergebnis einer BearingPoint-Studie, die auf den Erfahrungen und Erwartungen von Experten aus unterschiedlichsten Funktionsbereichen der Pharmaindustrie basiert. An der Studie nahmen weltweit 106 Branchenkenner aus den Bereichen Marketing, Sales, Supply Chain und Produktion teil. Von den Teilnehmern waren 42% für Unternehmen mit einem Umsatz von über 20 Mrd. EUR tätig.

Die heutigen Marktcharakteristika sind nicht mehr dieselben wie früher: Patienten übernehmen mehr Verantwortung für ihre eigene Behandlung und Ärzte bevorzugen eine unabhängige und personalisierte Versorgung mit Informationen über Kanäle, die auf sie zugeschnitten sind. Zudem ist die Bedeutung von staatlichen Gesundheitsinstitutionen gewachsen und diese nutzen ihren Einfluss, um den Effizienzdruck auf die Pharmaindustrie weiter zu erhöhen.

Digitalisierung in der Pharmaindustrie stagniert

Im aktuellen Vergleich zur Konsumgüter- oder Automobilindustrie stagniert die digitale Reife der Pharmaunternehmen auf einem mittleren Niveau. Zwar haben viele Pharmaunternehmen damit begonnen, digitale Innovationen vor allem im Umfeld Marketing/Sales einzuführen, tun sich aber schwer mit ihrer zielgerichteten und umfänglichen Ausnutzung.

Ziel der Studie war es, ein aktuelles Bild der Digitalisierung in der Pharmaindustrie zu zeichnen. Das Hauptaugenmerk lag hierbei auf der Beantwortung der Frage, inwieweit die Digitalisierung Externalisierungstendenzen fördert und was für die umfängliche Ausschöpfung ihres Nutzens beachtet werden muss.

Unterschiedliche digitale Reifegrade

Die Studienergebnisse zeigen, dass zwei Drittel der Teilnehmer innerhalb der nächsten drei Jahre von digitalen Innovationen wie Big Data, Cloud, Crowd, etc. in ihrem Arbeitsalltag beeinflusst sein werden. Den stärksten Zuwachs werden digitale Innovationen in den Bereichen Supply Chain Management, Marketing und Finance erfahren. Die unterschiedlichen digitalen Reifegrade deuten auf eine unterschiedliche Verteilung der Einflussnahme der digitalen Welle auf die verschiedenen Funktionsbereiche hin.

Hindernisse für die Digitalisierung

Die wichtigsten Zielsetzungen der Life Science-Unternehmen sind die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen und Allianzen, die Verbesserung des Innovationsprozesses ebenso wie die Umsetzung schlanker und flexibler Strukturen. Als größtes Hindernis für die Digitalisierung über alle Funktionsbereiche hinweg wurde ein Mangel an digitalen Talenten genannt – zudem auch der Widerstand der Mitarbeiter und gesetzliche Regularien. Übergreifend beziehen sich Zielsetzungen und Hindernisgründe auf Themen der umfassenden Unternehmenstransformation und spiegeln den Veränderungsdruck im Markt wider.

Nutzung digitaler Tools

Die gegenwärtige Nutzung digitaler Tools schwankt stark zwischen den Funktionsbereichen in der Pharmaindustrie. Die Entwicklung fokussiert sich auf Crowd Development, Open Innovation und Wissensmanagement-Systeme, so etwa virtuelle Datenbanken für Moleküle. Marketing konzentriert sich auf das Multi Channel Marketing, Datenanalyseverfahren zur Ergebnis- und Verhaltensvorhersage und Gesundheits-Apps. Die Nutzung von digitalen Tools zeigt sich für den Bereich Supply Chain überraschend niedrig. Diese wird sich über die nächsten Jahre signifikant erhöhen. Es scheint, als bestehe ein Druck auf die Lieferketten von Pharmaunternehmen, die fehlersicheren Verfahren der Vergangenheit zu bewahren, diese jedoch agiler zu gestalten. Hierzu können real-time GPS-Informationen für die Logistik, virtuelle Transportnetzwerke und globale Produktnachverfolgbarkeit (Traceability) dienen. Diese fördern eine intensivere Zusammenarbeit und (Daten-)Integration zwischen einer Vielzahl von Akteuren eines Netzwerkes und schaffen schlanke und flexible Strukturen für innovative, adaptive Geschäftsmodelle.

Um die Nutzung von digitalen Innovationen in der Pharmabranche voranzutreiben, benötigen Unternehmen Mitarbeiter mit umfassenden IT-Fähigkeiten und einer Affinität zu digitalen Fragestellungen/Herausforderungen. Zugleich ist es genau dieser Punkt, den Unternehmen als größte Schwäche für ihre eigene Digitalisierung sehen. Gefolgt von Hindernisgründen wie gesetzlichen Regularien und dem Widerstand der Mitarbeiter. Das zeigt: Professionelle Personalentwicklung, ausgereifte Schulungsangebote und intensiver Wissensaustausch sind entscheidende Erfolgskriterien der digitalen Transformation, um die aktuellen Chancen voll zu nutzen.

IT Infrastruktur

Jedoch kann auch die vorhandene IT Infrastruktur die digitale Transformation negativ beeinflussen. Heute ist die zentrale Herausforderung der IT, zwei gegenläufige Ziele zugleich zu erreichen. Zum einen soll die IT flexibel und agil sein, um schnell auf relevante Marktveränderungen reagieren zu können und zum anderen muss sie die Stabilität des traditionellen IT-Managements sicherstellen. Eine Two-Track-Strategie ist eine mögliche Lösung dieses Dilemmas. Diese besteht aus einer Fast IT zur Förderung der Agilität und einer Core IT zur Stabilitätssicherung auf Grundlage von einheitlichen Prozess-/Datenintegrationsarchitekturen.

Unter Berücksichtigung der Annahme, dass über 60% der Teilnehmer in den nächsten drei Jahren digitale Innovationen weitestgehend in ihrem Arbeitsalltag adaptiert haben werden, ist es eine aktuelle Herausforderung für die IT-Architektur, das optimale Level geforderter Stabilität und Agilität in ihrem Portfolio zu berücksichtigen.

“Going Digital” impliziert einen starken kulturellen Wandel, welcher neue Arten des Zusammenarbeitens, einen intensiven Wissensaustausch und die Etablierung einer neuen Innovationskraft beinhaltet. Die digitale Transformation ist ohne Risiko nicht möglich, jedoch ist dieser Schritt unabdingbar, um heutige Kundenerwartungen zu erfüllen und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhalten und zu verbessern.