Oqema, eines der führenden Distributionsunternehmen für Basis- und Spezialchemikalien in Deutschland, feiert in diesem Jahr seinen 100. Geburtstag. Gegründet von den Gebrüdern Overlack im Jahr 1922 in Mönchengladbach als Hersteller von Textilhilfsmitteln gehört das seit 2017 unter dem Namen Oqema firmierende Unternehmen heute mit einem breiten Produktspektrum zu den Top 10 der Chemiedistribution in Europa. Peter Overlack, der die Geschäfte des Unternehmens als CEO seit 1988 bereits in dritter Generation führt, blickt im Gespräch mit Michael Reubold auf die Meilensteine der Firmengeschichte zurück, stellt sich aber auch den Fragen zur Zukunft des Unternehmens.

CHEManager: Herr Overlack, Oqema feiert dieses Jahr ihr 100-jähriges Bestehen. Was wissen Sie über die Gründung und die ersten Jahre?

Peter Overlack: Das Unternehmen ist seinerzeit von den Gebrüdern Overlack gegründet worden, das waren mein Großvater und mein Großonkel. Die beiden haben mit wenigen Mitteln, aber viel unternehmerischer Energie begonnen, in Mönchengladbach Chemikalienhandel zu betreiben. Zunächst als chemische Fabrik gegründet lag der Fokus auf der Produktion von Textilhilfsmitteln, denn Mönchengladbach war damals eines der Zentren der deutschen Textilindustrie. Doch relativ bald nach der Gründung wurde aus der Firma ein Chemiehandel. Ein Umstand, den ich manches Mal schon bedauert habe, denn ich glaube, dass die Firma als Chemikalienproduzent ein anderes Dasein unter anderen wirtschaftlichen Faktoren gehabt hätte. Aber rückblickend kann ich sagen, dass wir 98 von den 100 Jahren ein Chemiehandel gewesen sind, und wir haben es - tief eingebettet in eine mittelständische Klientel - immer gerne gemacht.

Ich weiß, dass wir zu Beginn ein Pferd hatten und dass die Lieferreichweite der Firma bestimmt war durch die Leistungsfähigkeit des Pferdes. Das war vermutlich nicht viel weiter als bis an die Stadtgrenzen von Mönchengladbach - aber damals das Maß der Dinge. Jede Stadt in der Region hatte damals mindestens einen Chemikalienhändler. Die Unternehmensgrößen waren verschwindend klein, die Zahl der Unternehmen erschreckend hoch.

Das unter dem Familiennamen Overlack firmierende Unternehmen blieb auch noch einige Jahrzehnte „eines von vielen“. So war das auch, als Sie in dritter Generation in die Firma eintraten?

P. Overlack: Richtig, als ich Ende der 1980er Jahre mit damals etwa 31 Jahren in die Firma eintrat, war das auch noch so. Der Verband Chemiehandel hatte damals einiges über 100 Mitglieder, und das waren tatsächlich alles aktive Distributoren in Deutschland. Ich bin zu meinem Vater gegangen und habe gesagt: „Es gibt hier zu viele Wettbewerber und unglaublich viel Preiskampf, mit den geringen Margen können wir doch nichts werden!“ Und mein Vater erwiderte, das seien die Regeln des Spiels. Er hatte als Unternehmer andere Ziele, ihm ging es um ein gutes Betriebsklima, um gutes Miteinander in der Belegschaft und den fairen Umgang mit Kunden. Das waren seine moralischen Leitlinien. Wie groß oder klein die Firma ist - das war ihm nicht so wichtig. Ich konnte das auch gut respektieren, sah die Dinge aber anders.

Als ich dann Anfang der 1990er Jahre die Verantwortung übernahm, habe ich gedacht, dass wir ein bisschen zu groß sind, um unterzugehen, und ein bisschen zu klein, um bei den relevanten Spielern mitzumischen. Insofern haben wir recht früh beschlossen, dass das Unternehmen wachsen muss – wenn wir es nicht verkaufen wollen. Das ist bestimmt ein Gedanke gewesen, der von mir in die Firma reingetragen wurde.

95 Jahre lang blieb das Unternehmen nach ihrer Familie benannt. 2017 haben Sie sich zu einer Neupositionierung unter einem neuen Namen entschlossen. Was waren dafür die Gründe?

P. Overlack: Es gab keinen zwingenden Grund, den Namen Overlack zu ändern. Ich glaube, es ist so ein Hobby von mir, Firmen umzubenennen. Ich habe immer das Gefühl gehabt, dass ein Firmenname mehr ist als ein paar historisch zusammengewachsene Buchstaben, er ist eine Marke – oder kann es werden. Und eine Marke ist nicht unwichtig, wenn ein Unternehmen unter den Großen mitspielen möchte, und ich fand, dass „over lack“, was im Englischen sinngemäß „übermäßiger Mangel“ bedeutet, für ein international tätiges Handelsunternehmen nicht so toll klingt.

Also habe ich gedacht, wir müssen versuchen, einen Firmennamen zu finden, der etwas mit Chemie zu tun hat, der sich in irgendeiner Weise originell schreibt, der sich, wenn er einmal verinnerlicht ist, gut merken lässt, identifizierbar und irgendwie interessant ist, der vielleicht mit den Buchstaben spielt, der eine Dot-Com-Adresse kriegen kann, der international verwendbar ist, der also auch im Englischen geht. Ich habe mich lange schwergetan mit der Namensänderung, am Ende aber gesagt: „Einmal vollzogen spricht in fünf oder zehn Jahren niemand mehr davon.“ Und so haben wir, hoffe ich, eine gute Marke kreiert.

Sehen Sie das heute so?

P. Overlack: Ja, ich glaube die Namensänderung von „Overlack“ in „Oqema“ ist relativ schnell angenommen worden. Und es hat sich damit ja nicht die Firmenphilosophie geändert, sondern das Unternehmen lebt und agiert – jetzt mit einem international und innovativ klingenden Namen – immer noch nach derselben Philosophie und mit denselben Werten, die schon meinem Großvater und Vater wichtig waren, nur mit ein bisschen mehr Fokus auf Wachstum.

Können Sie ein Beispiel für diese Werte nennen?

P. Overlack: Einer meiner Lieblingswerte ist, sich zu trauen, so aufzutreten wie es zum eigenen Empfinden passt, nicht zu einer Schablone zu werden – Schlagwort: authentisch, schon fast etwas abgenutzt. Also: offen sein, klar sein, direkt sein, die Menschen mögen und gute Einstellungen vermitteln und als fairer Charakter akzeptiert werden und sich das von den Partnern auch wünschen. Wir haben das in die Formel „We dare to be different“ und „We walk our talk“ gepackt, dieses Lebensgefühl.

„Einerseits bin ich ein seriöser Geschäftsmann, andererseits mag ich keine Konventionen.“

Sie sind in der Branche als bunter Hund bekannt – das haben Sie ja am Anfang des Gesprächs auch durch Ihre Verkleidung dargestellt.

P. Overlack: Was in gewisser Weise auch stimmt. Ich bin auf der einen Seite ein sachlicher, arbeitsamer und seriöser Geschäftsmann, auf der anderen Seite mag ich keine Konventionen oder vorgegebenen Verhaltensroutinen - ich finde das langweilig und ich denke, wir sollten uns zeigen, begreiflich machen, auch mal anecken, Mut haben, selbst zu denken.

Denken Sie, dass Ihre Werte, mit denen Sie das Unternehmen geprägt haben, die Oqema heute besonders machen?

P. Overlack: Ich hoffe, dass das der Fall ist. Genau das wäre mir wichtig.

Jetzt feiern Sie das 100-jährige Jubiläum. Wie wird man denn als familiengeführtes mittelständisches Unternehmen in einer zyklischen Branche, die in den letzten 100 Jahren nicht gerade von wenige Verwerfungen erlebt hat, 100 Jahre alt?

P. Overlack: Ganz einfach: Man wird als Firma 100, wenn man nicht verkauft und nicht pleitegeht. Wir haben tatsächlich verschiedene Verwerfungen überstanden: die Weltwirtschaftskrise, einen Weltkrieg, eine Finanzkrise und zuletzt eine sogenannte Pandemie. Das ist uns geglückt.

Aber fast wichtiger als die wirtschaftliche Entwicklung über die vielen Jahre ist, ob eine Firma eine gute Geschäftsführung hat, einen Kreis von Menschen, die sich die Führung dieser Firma teilen, die sich miteinander verstehen, die an einem Strang ziehen und das Gemeinsame wollen. Und: Die nicht verlernt haben zu lachen, sondern die Dinge auch mit Humor und Leichtigkeit nehmen können. Wir sind Rheinländer.

Zumindest einmal stellten Sie sich aber doch die Frage, ob Sie die Firma verkaufen sollten. Warum?

P. Overlack: Bei der Frage, ob man eine Firma verkauft oder nicht, hängt die Antwort für jeden Entscheidungsträger von den relevanten Bezugsgrößen ab, die sich ihm bei der Abschätzung der Zukunft stellen. Wir haben in den letzten 30 Jahren im Rahmen der Entwicklung unserer Firma bestimmt 30 Firmen gekauft, also kenne ich die Verkäuferposition aus vielen Einzelgesprächen. Da fehlt entweder die als wichtig erachtete Familiennachfolge oder das Unternehmen ist zu klein geblieben und wird als nicht mehr optimal positioniert betrachtet oder man hat sein ganzes Leben lang zu viel Ärger mit nach Hause geschleppt und möchte damit Schluss machen oder man möchte Kapital, das das Unternehmen aufgebaut hat, hinter die sogenannte Brandmauer bringen. Das sind unterschiedliche Motive, die ernst zu nehmen sind und die ich alle gut verstehen kann.

Für unser Unternehmen hat sich die Frage nach einem Verkauf nur einmal vor etwa fünf Jahren gestellt, als sich die Digitalisierung in eine Art Geschäftsrelevanz hinein bewegte, wo ich dachte: Wo führt das noch hin? Das war ein Punkt, an dem ich mich gefragt habe, ob wir noch richtig aufgestellt sind oder eventuell Schützenhilfe von Größeren brauchen, um digitaler werden und schneller wachsen zu können. Damals habe ich kurz über die Frage nachgedacht, ob Oqema immer selbstständig bleiben wird. Heute bin ich sehr froh, dass wir uns nach Abwägung vieler Gesichtspunkte entschieden haben, dass wir nicht verkaufen, sondern selbstständig bleiben und aus eigener Kraft wachsen wollen.

Sie beurteilen die Risiken der Digitalisierung für die Branche heute anders?

P. Overlack: Es gibt ja nicht wenige Beispiele aus anderen Branchen, wo etablierte Weltkonzerne plötzlich vom Markt verschwunden sind, weil sie zum Beispiel durch Quereinsteiger mit anderen, digitalen Geschäftsmodellen verdrängt wurden. Ich würde aber heute die aktuellen oder unmittelbar drohenden Geschäftsrisiken aus der Digitalisierung anders einschätzen, weniger als systemverändernde Elemente, denen wir nichts entgegenzusetzen haben, sondern eher so, dass wir vielleicht sogar ein Stück weit davon profitieren, dass sich durch digitale Prozesse Dinge automatisieren. Ich glaube, internationalisierte und gut strukturierte Chemiedistributoren in unserer Größenordnung werden auch künftig in der ganz praktischen, logistischen Abwicklung der Geschäfte eine Rolle spielen. Das herauszufinden war mir wichtig.

Das Wachstum, das Sie gerade angesprochen haben, hat Oqema auch durch Zukäufe erreicht. Mit welcher Strategie sind Sie vorgegangen, um Ihr Portfolio und Ihre geografische Präsenz zu erweitern?

P. Overlack: Wenn Sie mich fragen, welche Strategie hinter den Akquisitionen steckt, dann sage ich: der Zufall und nichts als der Zufall. Wir sind von den Möglichkeiten getrieben, die sich ergeben. Natürlich sehen wir uns die Geschäfts- und Produktstruktur und die Rendite eines Targets an, aber dass wir einen strategischen Ansatz hätten, das ist tatsächlich nicht der Fall. Das haben wir uns schon zehnmal vorgenommen und es hat noch nie geklappt.

Nun machen wir das schon 30 Jahre lang so, und die Akquisitionen waren überwiegend erfolgreich und haben die Firma dahin gebracht, wo sie ist. Und deswegen kann dieser opportunistische Weg gar nicht so schlecht sein.

Natürlich steht immer wieder die Frage im Raum, ob wir unseren Spezialitätenbereich verstärken können. Das ist auch für uns ein Thema und gelingt partiell, aber wir erwerben auch Unternehmen, die eher Commodity-lastig sind, wenn sie zu unseren bestehenden Strukturen passen. Insofern bleiben wir ein Full-line-Distributor, der sowohl Streckengeschäft als auch Lagergeschäft betreibt und sowohl Commodities als auch Specialties im Portfolio hat. Der Servicebereich, also Dienstleistungen, mit denen wir über die Produktlieferungen hinaus die Sorgen und Bedürfnissen der Kunden abdecken, spielt eine immer größere Rolle, und da bewegen wir uns gerne mit.

Auch das Motto für das 100-jährige Firmenjubiläum hat mit Wachstum zu tun: „Planting Seeds“. Warum haben Sie es gewählt?

P. Overlack: Ich habe schon viele Bäume in meinem Leben gepflanzt und fand es immer toll. Vor etwa einem Jahr bin ich durch Zufall auf eine in Insolvenz befindliche Baumschule gestoßen, die ich gut kenne. Da hat sich die Familie zusammengesetzt und gesagt: wir sind 100 Jahre lang mit gutem Gewissen mit Chemikalien groß geworden. Das ist alles gut. Aber die nächste Generation, die fängt an, sich Sorgen über die Zukunft unseres Planeten zu machen. Sie werden Vegetarier, sie fahren keine eigenen Autos mehr. Ich fand es spannend, als Gegengewicht zum Chemikalienhandel ein echt grünes Geschäft zu haben, deshalb haben wir diese Baumschule erworben. Sie bindet seither einen nicht kleinen Teil meiner persönlichen Zeit und diese Aufgabe wird auch meinen Rückzug aus dem Unternehmen ins Alltagsleben überdauern. Und dann habe ich gedacht, dass dieses Thema, Bäume als CO₂-Speicher zu pflanzen, in der heutigen Zeit brandaktuell ist, und dass es eine gute Sache wäre, das zu unterstützen. So entstand das Motto „Planting Seeds“. Das ist doppeldeutig. Man kann es auf Pflanzen und auf Geschäftstätigkeiten beziehen. Also haben wir aus den in dieser Baumschule vorhandenen hohen Beständen an 8 bis 12 Meter großen, prachtvollen Bäume, mehrere Hundert gekauft und sie an den Standorten der Oqema eingepflanzt. Und jetzt hoffe ich, dass sich die Mannschaften vor Ort in den nächsten Jahren um diese Bäume kümmern und sie pflegen.

Das Jubiläumsjahr ist gleichzeitig Ihr letztes Jahr als Vorstand der Oqema Gruppe. Machen Sie den Weg frei für einen Generationenwechsel?

P. Overlack: Ich arbeite seit mittlerweile 34 Jahren im Unternehmen und werde 65 Jahre alt, deshalb steige ich im Lauf der nächsten Monate aus. Es steht schon seit ein paar Jahren fest, dass mir in der Geschäftsführung niemand aus der Familie nachfolgen wird, sondern dass die Familie in der vierten Generation nur Gesellschafter sein wird. Meine beiden Schwestern und ich sind die dritte Generation des Familienunternehmens und wir haben insgesamt zehn Kinder der vierten Generation. Vor gut fünf Jahren haben wir die Unternehmensnachfolge im Familienkreis aktiv angesprochen, aber alle zehn Nachkommen haben andere Berufe erlernt, in denen sie aufgehen, und möchten nicht in die Firma eintreten. Das ist okay. Aber ich habe zu meinen Kindern und Neffen und Nichten gesagt: „Ihr müsst keine Managementfunktionen in der Oqema wahrnehmen, aber ihr müsst gute Gesellschafter sein.“ Deshalb befinden wir uns auf dem Weg, diese jungen Menschen zu guten Gesellschaftern zu machen.

Wie stellen Sie das Unternehmen für die Zukunft auf?

P. Overlack: Wir sind eine Aktiengesellschaft, also wir haben einen Aufsichtsrat, wir haben das Kontrollinstrumentarium. Und man kann sich am Markt mit qualifizierten Leuten versorgen. Das haben wir getan. Oqema hat einen dreiköpfigen Vorstand. Nach meinem Austritt wird Patrick Barthels, der seit 2016 bei der Oqema ist, den Vorsitz übernehmen und der neue CEO sein. Hartmut Kunz ist seit April 2020 unser CFO. Die dritte Vorstandsposition wird von Philipp Junge als COO besetzt. Er kam Anfang Juni von Lanxess zu uns. Insofern findet also ein Generationenwechsel im Vorstand statt, nur ohne Familienbeteiligung.

Jetzt haben Sie dem Unternehmen einen modernen Namen gegeben und es im Jubiläumsjahr fit gemacht für die Zukunft. Wie passt dazu der Firmensitz auf Schloss Liedberg? Ist ein Schloss nicht eher ein Symbol für den Glanz vergangener Zeiten?

P. Overlack: Ich finde es total passend für ein modernes Unternehmen, in ein ansprechendes altes Gemäuer einzuziehen - es ist ein Symbol für stabile Fundamente und zudem eine der schönsten Büroimmobilien, die ich kenne. Ich habe nichts gegen gute, moderne Architektur, sondern bin immer wieder beeindruckt, was Architekten heute tun, und kann mich dafür begeistern. Aber mein Schwerpunkt liegt nun mal eher bei der historischen Architektur, davon verstehe ich mehr und sie ergreift mich emotional stärker. Die Architektur verschiedener Epochen hat doch eines gemeinsam, ganz gleich, ob Sie die Schlösser des Mittelalters oder die Glastürme der Gegenwart betrachten: Letztlich sollen alle in irgendeiner Weise repräsentativ sein und die Betrachter beeindrucken.

Als das Schloss vor einigen Jahren gekauft wurde, wusste ich noch nicht, dass die Firma da einziehen könnte. Wir waren auch damals als Unternehmen zu klein. Aber im Lauf der fortschreitenden Renovierung reifte die Idee, den gewerblich nutzbaren Teil der Gebäude an das eigene Unternehmen zu vermieten, das in den zehn Jahren Bauzeit parallel zu den Mauern hier wuchs. Das hat bisher sehr gut funktioniert, und insofern hoffe ich, dass der Firmensitz hier die Basis für weitere 100 Jahre Firmengeschichte sein wird.

Ihnen wird also im Ruhestand nicht langweilig werden?

P. Overlack: Nein, meine Frau befürchtet regelrecht das Gegenteil. Ich habe meine historischen Baudenkmäler, die ich restaurieren darf, ich habe die Baumschule, um die ich mich kümmern kann, und ich habe eine Aufsichtsratsfunktion, die ich wahrnehmen werde. Und ab und zu darf ich der bunte Hund sein.

Das Interview mit Peter Overlack, Oqema führte Michael Reubold, CHEManager.