Eine junge Generation von Unternehmern und Start-ups pusht die Wirtschaft und fordert etablierte Unternehmen und Märkte heraus. Unter dem Titel „Next Generation: Neues Denken für die Wirtschaft" liefert die 17. Studie der Commerzbank-Initiative Unternehmerperspektiven Antworten auf Fragen zur Transformation in deutschen mittelständischen Unternehmen.

Die mittelständischen Unternehmen aus der Chemie- und Pharmaindustrie verfügen in der Regel über große Erfahrung: Ihr Durchschnittsalter beträgt 46 Jahre (vgl. Grafik). Sie sind damit im Schnitt zwei Jahre älter als andere mittelständische Unternehmen in Deutschland. Über die Hälfte der Unternehmen (53 %) ist seit mehr als 30 Jahren am Markt. Dies bedeutet im Umkehrschluss auch, dass nicht einmal jedes zweite Unternehmen innerhalb der letzten 30 Jahre gegründet wurde. Trotzdem handelt es sich bei überdurchschnittlichen 16 % der Unternehmen um „Digital Natives“, die jünger als zehn Jahre sind.

Die Altersstruktur der Branche wirkt daher divergent: Auf der einen Seite vergleichsweise viele Neugründungen, wohl aufgrund der zunehmenden Bedeutung von Biotech-Unternehmen, auf der anderen Seite viele etablierte und traditionsreiche Unternehmen.

Die Unternehmen altern mit ihren Märkten

Die bundesweite Auswertung der Studie zeigt, dass junge Unternehmen überdurchschnittlich oft in wachsenden Märkten aktiv sind. Umgekehrt gilt: Je älter die Unternehmen sind, desto häufiger sind ihre Märkte konsolidierend, also gesättigt oder gar rückläufig. Wachstumsmärkte sind schon ab einem Unternehmensalter von 20 Jahren eine echte Ausnahme. Kurz gesagt: Die Unternehmen „altern“ mit ihren Märkten.

Beim Gros der Unternehmen in der Chemie- und Pharmaindustrie (44 %) befinden sich die Produkte und Dienstleistungen in der Reifephase. 29 % der Branche agiert in sich konsolidierenden Märkten, weil die Produkte die Sättigungs- oder gar Rückgangsphase erreicht haben (vgl. Grafik).

Vergleichsweise viele Unternehmen (22 %) vertreiben Produkte oder Dienstleistungen, die noch in der Wachstumsphase sind. Dies bestätigt noch einmal, dass es im Bereich Chemie und Pharma vergleichsweise viele Unternehmen mit innovativen und zukunftsweisenden Geschäftsfeldern gibt.

Generell gilt, dass die Unternehmen auch in reifen Märkten durchaus gute Geschäfte machen können. In der Sättigungs- oder Rückgangsphase ist die Geschäftslage allerdings deutlich häufiger unbefriedigend. Die Befragung zeigt auch, dass in konsolidierenden Märkten Verdrängungswettbewerb herrscht: Wachstum erfolgt auf Kosten von anderen Unternehmen und bleibt damit gesamtwirtschaftlich ein „Nullsummenspiel“.

Steigender Veränderungsdruck auf Geschäftsmodelle

Unabhängig von der Marktreife: Der Veränderungsdruck auf die Geschäftsmodelle nimmt zu. Für die Unternehmen aus der Chemie- und Pharmaindustrie stellen insbesondere starke neue Wettbewerber (46 %) eine große Herausforderung dar (vgl. Grafik). Entsprechend häufig, wenn auch etwas seltener als im gesamten Mittelstand, steht die Entwicklung neuer Geschäftsfelder auf der Agenda der Unternehmen (58 %). Vergleichsweise selten gilt der Umbruch von Schlüsseltechnologien als zukünftige Herausforderung (27 %). Sorgen bereiten außerdem mögliche Einbrüche bestehender Absatzmärkte (25 %). Etwas seltener gilt der Wegfall wichtiger Großabnehmer als künftige Herausforderung (20 %).

Zwar versuchen die meisten Unternehmen, sich rechtzeitig auf neue Technologien einzulassen und neue Produkte zu entwickeln, jedoch kämpfen immerhin 17 % der Unternehmen in der Chemie- und Pharmaindustrie mit überalterten Produkten und Dienstleistungen. Der Wert liegt damit etwas höher als der mittelständische Durchschnitt. Dies kann auch mit dem zumeist hohen Unternehmensalter zusammenhängen.

Die Unternehmen aus der Chemie- und Pharmaindustrie sehen trotz der Notwendigkeit, neue Geschäftsfelder zu entwickeln, den Hauptmodernisierungsbedarf nicht bei der Angebotspalette (48 %). Sie setzen deutlich häufiger auf eine bessere Mitarbeiterqualifikation (60 %), den Ausbau der IT-Infrastruktur (54 %), eine Intensivierung der Marketingaktivitäten (53 %) und eine Optimierung der Produktionseinrichtungen und -abläufe (50 %) (vgl. Grafik).

Die Studie ergab zudem, dass die Überarbeitung der Angebotspalette für Unternehmen aus sich konsolidierenden Märkten keine Priorität hat und dass die Unternehmen trotz ihrer begrenzten Entwicklungsperspektiven keinen gesteigerten Modernisierungsbedarf für sich reklamieren. Der aus den zu erwartenden disruptiven Umbrüchen resultierende Veränderungsdruck wird offenbar eher unterschätzt.

Eine ausführliche Branchenauswertung der 17. Unternehmerperspektiven-Studie „Next Generation: Neues Denken für die Wirtschaft" für die mittelständischen Chemie- und Pharmaindustrie lesen Sie hier.

Über ein Drittel der Unternehmen steht ein Führungswechsel bevor

39 % der Unternehmen aus der Chemie- und Pharmaindustrie erwarten in den nächsten fünf Jahren einen Wechsel an der Führungsspitze. Dieser steht im Übrigen bei Unternehmen aus reifen Märkten (50 %) sowie generell bei älteren Unternehmen noch häufiger auf der Agenda. In den letzten fünf Jahren hatten bereits 33 % der befragten Unternehmen einen Wechsel an der Führungsspitze zu verzeichnen. Alters- oder gesundheitsbedingte Nachfolge ist mit großem Abstand (82 %) der zentrale Anlass für anstehende Führungswechsel in der Chemie- und Pharmaindustrie (vgl. Grafik).

Eine Fluktuation an der Führungsspitze aus anderen Gründen ist im gesamten Mittelstand eine äußerst seltene Ausnahme. Der Wechsel einer Top-Führungskraft in ein anderes Unternehmen kam in den letzten fünf Jahren nur bei 5 % der Befragten vor. Das Management in der Chemie- und Pharmaindustrie ist also eng mit dem Unternehmen verbunden, wohl auch, weil es sich oft um inhabergeführte Familienunternehmen handelt. Ein Wechsel an der Führungsspitze ist daher meist gleichzusetzen mit einem Generationenwechsel.

Ein anstehender Führungswechsel weckt hohe Erwartungen: Er gilt offenbar als Chance, notwendige Veränderungen anzugehen und umzusetzen. Dies betrifft insbesondere Anstrengungen in Markenaufbau und Digitalisierung und in der Folge die Schaffung entsprechender Kompetenzbereiche. Unternehmen, die kürzlich einen Führungswechsel vollzogen haben, berichten allerdings deutlich seltener, dass entsprechende strategische Veränderungen auch eintraten. Häufig genannt werden hingegen veränderte Eigentümerstrukturen und die Besinnung auf alte Stärken.

Das Veränderungspotenzial, das mit einem Führungswechsel einhergeht, wird offenbar nicht immer ausgeschöpft. Oft werden Arbeitsweisen und Geschäfte zunächst konstant fortgeführt und nicht auf Optimierungspotenziale geprüft.

Neueinsteiger wichtige Impulsgeber für etablierte Unternehmen

Die Altersstruktur an der Führungsspitze ist insgesamt gut gemischt. Die typische mittelständische Führungskraft aus der Chemie- und Pharmaindustrie ist 40 bis 49 Jahre alt (37 %). Es gibt in der Branche sogar überdurchschnittlich mehr Top-Führungskräfte unter 40 Jahre als über 60 Jahre.

Die Betrachtung nach Unternehmenszugehörigkeit bestätigt eindrucksvoll, wie verwurzelt die Führungskräfte in ihren Unternehmen sind: Eine Betriebszugehörigkeit von weniger als fünf Jahren ist die Ausnahme, lediglich 15 % aller Führungskräfte aus der Chemie- und Pharmaindustrie sind „Neueinsteiger“ in ihrem Unternehmen.

Neue Impulse gehen im Vergleich zu älteren Managern erwartungsgemäß häufiger von jungen Führungskräften aus. Diese sind auch häufiger in jungen Unternehmen (jünger als zehn Jahre) tätig. Junge Führungskräfte aus älteren Unternehmen sind in ihrem Mindset deutlich konservativer ausgerichtet.

Erfahrene „Neueinsteiger“ (über 40 Jahre, weniger als fünf Jahre im Unternehmen) sind für die Mehrheit der etablierten mittelständischen Unternehmen besonders wichtige Impulsgeber, aber leider nur selten an der Spitze der Unternehmen zu finden.

Der industrielle Mittelstand verhält sich gegenüber den aktuell diskutierten Trends und Tools, wie Customer Development, Crowdsourcing, Big Data, Design Thinking oder Crowdfunding zur Ausschöpfung digitaler Potenziale und zur Steigerung der Innovationsfähigkeit zurückhaltend. Die entsprechenden Schlagworte sind den Führungskräften zwar zumeist bekannt, die Instrumente werden aber nur selten angewendet.

Junge Führungskräfte aus jungen Unternehmen sind erwartungsgemäß offener für die genannten Entwicklungen. Es kommt offenbar stark darauf an, dass in der Belegschaft ein breites Verständnis und Interesse für die innovativen Arbeitsweisen vorherrscht. Für das Gros der älteren Unternehmen ist es deutlich schwerer, in den gewachsenen Strukturen entsprechende Freiräume zu schaffen. (ag)