Weltweit ist in Firmen das Streben nach Bestleistungen notwendig für Fortbestand, Entwicklung und Innovation der Unternehmen. Dabei haben die Betriebe der Prozessindustrie spezifische Herausforderungen zu meistern. Wer Operational Excellence erreichen will, braucht vor allem eins: Die Motivation aller an den Verbesserungsprozessen Beteiligten.

Oft sind es Kleinigkeiten, die zu hohen Produktivitätsverlusten führen:

Da kommt es beim Umstellen einer Produktionsanlage auf einen anderen Edukt-Tank immer wieder zu Produktionsunterbrechungen, weil die Anlage angehalten werden muss, um mechanische Umschlussarbeiten durchführen zu können.

In einem Teilbetrieb greifen vier Schichten auf die gleichen Materialschränke zu. Immer wieder werden fehlende Materialien gesucht, da nicht ersichtlich ist, was und wieviel von jedem Material vorhanden ist. Dadurch geht Zeit verloren.

Ein direkt mit dem Extruder verbundener Kühlwendelförderer, der zur Kühlung eines Granulats dient, fällt alle drei Monate aus. Dies führt nicht nur zu einem Produktionsstillstand am Extruder, sondern auch zur Verunreinigung des Granulats mit Fremdstoffen.

In allen Fällen können aus der Methodik des Lean Management entwickelte Ansätze helfen, die Produktivität und Produktqualität zu verbessern.

Lean Management – die Anfänge

Die Methoden des Lean Managements sind Mitte des 20. Jahrhunderts entwickelt worden, und zwar insbesondere beim japanischen Automobilhersteller Toyota. Ziel war es, ein in Hinblick auf Effizienz und Qualität überlegenes Entwicklungs- und Produktionssystems zu erarbeiten. Noch heute gilt Toyota als Benchmark für „Lean Production“.

Die folgende Adaption durch Manager und Unternehmensberater schlug sich auch in einer Bedeutungsverschiebung der Methodik nieder. Sie wird im Begriff „Lean Management“ erkennbar: Eine neues Führungs- und Organisationskonzept war entstanden. Verschwendung eliminieren und Fluss erzeugen sind zwei Kernpunkte des Lean Management bei gleichzeitigem Streben nach bestmöglicher Qualität. Das beschränkt sich natürlich nicht nur auf die Produktion, sondern hat für alle Bereiche einer Betriebsorganisation Bedeutung.

Lean Management wird inzwischen weltweit in nahezu allen Branchen angewendet und auf Arbeitsgebiete wie etwa die Instandhaltung (Lean Maintenance) oder die Organisation der Geschäftsprozesse (Lean Administration) ausgeweitet. Als Vorreiter der Lean Methodik gilt nach wie vor die Automobilindustrie.

E2E-Optimierung bei Daimler Trucks

Seit den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts setzt Daimler konsequent und erfolgreich die Methodik des Lean Management um - zunächst mit starkem Fokus auf die Produktionsbereiche, heute als ganzheitliches Managementsystem in allen Unternehmensbereichen. Lean ist dabei Chefsache: Bei Daimler Trucks zum Beispiel berichtet das Operational Management Counsel Department (OMCD) - die zentral weltweit für das Thema Lean zuständige Beratungs- und Ausbildungseinheit - direkt dem Daimler Trucks Vorstand. Ziel ist es, schlanke und stabile Geschäftsprozesse zu etablieren und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern

Bei der Umsetzung arbeitet die Zentralstelle eng mit den lokal in den Werken und Fachbereichen angesiedelte TOS (Truck Operating System) Offices zusammen. Ganz im Sinne von Industrie 4.0 liegt der aktuelle Fokus auf der End to end (E2E) Supply Chain Optimierung, so Stefan Oestreich,  Head of OMCD Trainingcenter & Key Account für NAFTA: „Um in unserem globalen Netzwerk wirklich effizient aufgestellt zu sein, reicht es nicht aus, lokale Optimierungen voran zu treiben. Der holistische Ansatz, die komplette Supply Chain vom Lieferanten bis zum Kunden zu optimieren, führt zu den tatsächlich niedrigsten „total landed cost“ und damit dem Gesamtprozessoptimum.“

Da sich neben den Marktanforderungen und Strukturen in den Unternehmen auch deren Mitarbeiter wandeln, müssen sich Führungskräfte auch auf diese Veränderungen einstellen und reagieren können. Deshalb liegt ein weiterer aktueller Fokus von OMCD auf dem Managementcoaching. Oestreich dazu: „Waren zu Beginn der Lean-Umsetzung schnelle Erfolge wichtig, so liegt heute der Fokus stärker auf der nachhaltigen Verankerung von Lean Umsetzungen. Dies stellen wir sicher, in dem wir speziell die Führungskräfte dazu befähigen.“

Top-down und Bottom-up            

Aktiv mitwirkende Führungskräfte haben bei Lean Projekten besondere Bedeutung, betont Marcus Müller-Kattwinkel, Partner bei der Conor Troy Unternehmensberatung, die sich auf die Unterstützung bei Lean-Management-Lösungen für die Prozessindustrie spezialisiert hat: „In meiner langjährigen Praxis konnte ich beobachten, dass Verbesserungsprogramme  immer dann erfolgreich wurden, wenn eine gesunde Mischung aus Top-down und Bottom-up zu verzeichnen waren. Optimalerweise werden Unternehmensziele bis auf den Shopfloor in sogenannten Zielauflösungsworkshops unter Einbindung der Belegschaft kaskadiert. Diese Erkenntnis haben wir in unser Operational Excellence Modell unter dem Element "Connect to value" mit einfließen lassen.“

Die gekonnte Anwendung von Methodentools wie z.B. Kaizen oder Wertstromanalyse sind nicht alleinige Erfolgsfaktoren und werden häufig sogar überbewertet. Die wirksamsten Katalysatoren der Verbesserungsprogramme sind Führungskräfte, die eine aktive Rolle übernehmen. Am Anfang sollte eine Bewertung der hauseigenen Prozesse geschehen, z.B. durch einfache Fragen:

• Liefert Ihr Programm einen messbaren Mehrwert?
• Beschleunigt Ihr Programm die Umsetzung von Verbesserungen?
• Ist Ihr Programm nachhaltig integriert?
• Ist die Vitalität ihres Programms spürbar?
• Leben Sie Lean …?

Im weiteren Verlauf sollten die Führungskräfte vorzugsweise selbst bei einem Verbesserungsprojekt mitmachen und die Verbesserungs-Kultur vorleben. Müller-Kattwinkel dazu: „Durch ihre aktive Rolle werden Führungskräfte zu Coaches einer lernenden Organisation. In unserem OpEx-Model  haben wir daher den Punkt "Leading & Developing" als festen Bestandteil integriert.

Werden die Mitarbeiter bei Lean-Projekten richtig abgeholt, sind sie im Allgemeinen interessiert und wollen ihre Erfahrung bei der Lösung von Problemen und Umsetzung von Verbesserungspotentialen mit einbringen. Wenn dabei eine angemessene Anleitung stattfindet, wächst die Problemlösekompetenz der gesamten Organisation. „Aus den erfolgreichen Projekten gewinnt die Organisation neue Energie - KVP wird exotherm! Wir nennen das Mobilise & Motivate und haben dieses Element in unserem OpEx-Modell fest verankert“ sagt Müller-Kattwinkel.

Wie wirksam Motivation Operational Excellence (OpEx), kontinuierliche Verbesserungs-prozesse (KVP) und Lean Konzepte beflügelt, war auch auf der von der Conor Troy Unternehmensberatung organisierten „Lean Challenge“ im Frühjahr 2016 in Heidelberg immer wieder zu hören, wenn Referenten über erfolgreich umgesetzte Projekte berichteten.

Motivation in Veränderungsprozessen

Die zunehmende Digitalisierung in Gesellschaft und Industrie bringt eine Vielzahl von Transformationen und Veränderungsprozessen mit sich, bei denen es viele Herausforderungen gibt. Häufig ändern sich für die Mitarbeiter die Prozesse und somit ihr Arbeitsumfeld. Sie müssen auf die Reise durch die Veränderung mitgenommen werden, und das ist für Vorgesetzte eine wichtige Aufgabe. Das betont Dr. Stephan Bauernfeind von der Business Unit Pigments bei Clariant: „Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es besonders wichtig ist, offen und ehrlich zu sein. Man sollte von Anfang an Antworten auf die Fragen und Ängste der betroffenen Mitarbeiter haben und erklären, was sich verändern wird.“

Entscheidungen müssen nachvollziehbar sein. Natürlich kann es Dinge geben, über die nicht gesprochen werden darf. Bauernfeind, Träger des Lean Sigma Black Belt, dazu: „Wichtig finde ich, dass man einen genauen Plan hat, was man sagen will und was nicht. Mit einer klaren Begründung, warum man etwas nicht sagt – nicht umgekehrt.“

Wie kann man nun Mitarbeiter motivieren, den Veränderungsprozess anzunehmen? Zu allererst muss das Ziel der Veränderung transparent dargestellt werden. Ängste der betroffenen Mitarbeiter müssen aufgenommen werden; gemeinsam mit den Mitarbeitern ist nach Lösungen zu suchen. Bauernfeind ist aus eigener Erfahrung überzeugt: „Es gibt immer mehrere Wege, das Ziel zu erreichen. Werden die Mitarbeiter eingebunden und engagieren sie sich, einen neuen Weg zu finden, so entwickelt sich schnell eine eigene Dynamik und die Motivation, eine Veränderung durchzuführen, steigt stark an.“

Mit Kommunikation zum Erfolg

Um ganzheitlich zu einer Lean Kultur zu kommen, muss man einen langen Weg gehen. Das weiß auch Manfred Barfuß, Chief Production Officer bei Accumulatorenwerke Hoppecke in Brilon, dem größten Batteriehersteller Europas in Privatbesitz. Das Unternehmen bietet Energiespeicherlösungen überall dort, wo Stromnetze fehlen oder wo Stromversorgungssysteme abgesichert werden müssen und wo mobile und autarke Anwendungen elektrisch versorgt werden müssen. Im harten Wettbewerbsumfeld ist die Gesamtanlageneffektivität (Overall Equipment Effectiveness, OEE) für Hoppecke eine wichtige Kenngröße: „Für die operativen Organisationen bedeutet dies perfekte Produktions- und Betriebsabläufe“, sagt Barfuß, der sich die Einführung und Erhaltung von Lean Methoden und Systemen im Unternehmen zu einem besonderer Ziel gemacht hat und besonderen Wert vor allem auf Kommunikation und Erfassung von Daten legt: „Ein schnell umsetzbares, gut visualisiertes und lebendes internes Verbesserungssystem ist der Schlüssel zur Beteiligung der Mitarbeiter.“

Das Hoppecke Excellence Modell spiegelt die Entwicklung und kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen wieder. Es ähnelt dem  von Deming beschriebenen PDCA-Zyklus: Plan -- Do -- Check – Act, der eine iterativ vierphasige Vorgehensweise für Lernen und Verbessern vorschlägt. Barfuß dazu: „Dies erfordert eine Entwicklung von Einzelprojekten über Standardwerkzeuge zu Standards und weiter zum System mit Controlling-Eigenschaften. Alle unternehmerischen Bereiche werden durch Standardtools innerhalb eines Systems abgedeckt und geregelt, und alle Verbesserungen durch Arbeitsgruppen müssen auf die GuV wirken.“

Lean durch Kundenorientierung

Häufig kranken Lean-Konzepte daran, dass die eigene Unternehmenssicht – oft sogar nur aus einem ganz engen Winkel betrachtet – als Basis für Verbesserungsmaßnahmen dient. Deshalb legt Oliver Frohns, Market Lean Manager bei Nestlé Deutschland, großen Wert darauf, die Sicht des Kunden und die Erwartungshaltung des Kunden mit einem hohen Stellenwert in Lean Initiativen mit einzubeziehen. Für Frohns ist die richtige Reihenfolge der Verständnisgewinnung in einer Lean Initiative ist essentiell: Zunächst muss das eigene Geschäft und die gemeinsame Zielsetzung verstanden werden und Klarheit über die Aufgabenstellung, was erreicht werden muss, bestehen. Als nächstes muss man den Markt verstehen, also Kundenwünsche und Erwartungshaltungen der Konsumenten kennen, noch besser: Wissen, was den Kunden begeistert. Und dann muss man den gesamten Prozess verstehen, in der Nahrungsmittelwirtschaft „from Farm to Fork“, also von der primären Agrarwirtschaft bis zum Teller des Kunden. Aufbauend auf diesem Wissen erfolgen dann die Verbesserungen, um „muda“ zu vermeiden, und die Optimierung einzelner Prozessschritte.  Aber auch Transparenz im Lean Konzept hat für Frohns einen hohen Stellenwert: „In einem Unternehmen in denen die Ziele vertikal und/oder horizontal nicht abgestimmt sind, ist das Risiko sehr groß, dass die Gesamtziele nicht erreicht werden. Das Herunterbrechen von Kennzahlen und somit auch die Möglichkeit, die Ziele herunter zu brechen bis zum operativen Level, sind essenziell für Transparenz über den Verbesserungsbeitrag eines jeden in der Organisation.“

„Die Potentiale innerhalb einer Lean Initiative finden sich häufig an den Schnittstellen im Prozess. Diese können nur effektiv realisiert werden, wenn eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit etabliert ist“ resümiert Frohns und fasst das Lean Konzept bei Nestlé in fünf Leitbildern zusammen: „Wir müssen unsere Mitarbeiter dafür gewinnen und dazu entwickeln, ihre Ideen und Beobachtungen einzubringen, um Verschwendung zu reduzieren. Dann müssen wir uns mit den Mitarbeitern gemeinsam darüber Gedanken machen und verständigen, was überflüssig ist und keinen Wert schafft. Im nächsten Schritt geht es darum, bei der täglichen Arbeit die Augen auf zu halten und das Überflüssige in unseren Prozessen zu erkennen. Sobald wir auch nur ein kleines Stück von Komplexität oder nicht sinnvoller Arbeit reduzieren können, haben wir schon wieder etwas mehr Zeit, um die wichtigen Dinge besser zu erledigen oder auch nur, um weniger Überstunden machen zu müssen. Und ein Aspekt ist noch ganz besonders wichtig: Lean Management ist kein befristetes Projekt, sondern eine Philosophie, die das Unternehmen durch seine Mitarbeiter nachhaltig dazu befähigen wird, sich ständig zu verbessern.“

Dialog über alle Ebenen

Auch bei Thimm Verpackungen, einem Systemlieferanten von Transport- und Verkaufsverpackungen, Verpackungssystemen sowie verpackungsrelevanten Dienstleistungen flossen die Kundenerwartungen in die Lean Konzepte ein: Aus den Ergebnissen einer Kunden-Zufriedenheitsanalyse und aus den Analysen der ganzen Prozesskette von Vertrieb über die Produktion bis hin zur Logistik wurden priorisierte Handlungsfelder für TOPEX, das Thimm Operational Excellence System, identifiziert. „Damit wird jetzt nicht mehr nur in den Produktionsprozess geschaut, sondern es werden in der Prozesskette auch Auftragsabwicklung und Lagermanagement unter OEE Gesichtspunkten durchleuchtet und daraus Handlungsfelder abgeleitet“ berichtet Axel Hoffmann, Werkleiter am Standort Northeim.

Als erfolgreich erwies sich der Weg, erreichbare und damit realistische Ziele in Form auftragsindividueller Zielgeschwindigkeiten (an Stelle von Designgeschwindigkeiten) zu definieren und die Parameter für die neuen Zielgeschwindigkeiten mit den Mitarbeitern gemeinsam zu erarbeiten. „Der wichtigste Punkt bei unserem Shopfloor-Management oder auch Tagesdialog, wie wir es nennen, ist der Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern“, so Hoffmann. „Ohne Dialog stirbt das System ab. Die Methodik wurde gemeinsam geschult und hilft den Akteuren, ihre täglichen Herausforderungen in jeder Abteilung nach gleichem Standard zu bewältigen – ein ganz wesentlicher Motivationsfaktor.“

Zusammenfassend sieht Hoffman drei Punkte als besonders wichtig an für den Erfolg der OpEx Maßnahmen bei Thimm: „ Die vollständige Prozessbetrachtung, die klare Positionierung der Geschäftsführung für TOPEX und ihre Präsenz in den Workshops vor Ort, sowie die Entscheidung, einen externen Lean-Experten als „Treiber“ des Systems zu installieren, waren besonders zielführend für uns.“

Fazit

Operational Excellence als Ergebnis von Lean Management Maßnahmen gibt es nicht von der Stange. Nur individuelle, maßgeschneiderte Konzepte und konkret praxisbezogene Lösungen für die verschiedenen Betriebe und Prozesse führen zum Erfolg. Trotzdem gibt es generelle Komponenten, die für den Erfolg aller Maßnahmen wichtig sind:

Die Mitarbeiter sind der wichtigste Motor für die Nachhaltigkeit von OpEx-Programmen. Sie müssen motiviert und „mitgenommen“ werden, damit eine Eigendynamik und exotherme Prozesse entstehen. Das gelingt umso besser, je engagierter sich die Leitung einbringt, die Fortschritte  über alle Ebenen und alle internen Schnittstellen hinweg kommuniziert.

Nur durchgängige Betrachtungen und Konzepte über die gesamte Wertschöpfungskette – also vom Lieferanten bis zum Kunden – führen zum optimalen Ergebnis. Förderlich ist es, die durchgängige Zielsetzung auch beim Namen zu nennen, wie „E2E“, also End-to-End bei Daimler, oder “Farm to Fork” bei Nestlé.

Daten, also die Quantifizierung der Fortschritte, sind für die Ergebnisorientierung unerlässlich. Den Wert der Verbesserungsmaßnahmen bestimmen letztendlich die Kunden der Unternehmen. Darum müssen die Programme die Kunden und ihre speziellen Wünsche immer im Blick haben.