Chemieunternehmen professionalisieren sich ständig: Strukturen und Prozesse in Produktion, Einkauf, Administration und Logistik werden permanent weiterentwickelt. Nur die Vertriebsorganisation bleibt meist über Jahre unverändert. Dies birgt hohe Risiken, die sich gerade bei veränderten Markt- und Kundenanforderungen negativ auswirken können. Im Folgenden werden die wichtigsten Hebel für eine anpassungsfähige, effiziente Vertriebsorganisation vorgestellt.

Erfolg macht träge. So hart diese Aussage klingt, so zutreffend ist sie – besonders im Vertrieb chemischer Produkte. Ein Beispiel: Ein Hersteller gewinnt über produktspezifische Wettbewerbsvorteile über Jahrzehnte hinweg Marktanteile. Er steigt mit der Zeit zum international tätigen Nischenmarktführer auf. Der Vertrieb reiht Umsatzsteigerung an Umsatzsteigerung. Dann passiert, was immer irgendwann passiert: Die Märkte ändern sich. Neue Zielgruppen mit neuen Bedürfnissen tauchen auf. Bestehende Kunden weichen auf alternative Produkte und Lösungen aus, deren Vorteile über die Jahre weiterentwickelt wurden. Das Nischenprodukt steht auf einmal im Commodity-Wettbewerb. Die Umsätze sinken, die Deckungsbeiträge ebenfalls. Der Vertrieb arbeitet nach dem Erfolgsmodell der Vergangenheit – und erhöht die Schlagzahl deutlich, um dem Umsatzeinbruch zu begegnen.

„Mehr vom Gleichen“ genügt nicht

Das Unternehmen verliert schnell Marktanteile. Nicht das Tempo, sondern die Strukturen müssen verändert werden. Doch was unterscheidet Unternehmen, die diesen Wandel erfolgreich meistern, von den nicht erfolgreichen? Die Antwort ist einfach: Die Bereitschaft, Vertriebsstrukturen und -prozesse regelmäßig in Frage zu stellen und bei Bedarf schnell anzupassen. Mit anderen Worten: Ein anpassungsfähiger, „agiler“ Vertrieb. Es gibt typische Maßnahmen, die diese Unternehmen regelmäßig durchführen.

Vertriebsorganisation potenzialorientiert ausrichten

Die meisten Vertriebsorganisationen sind „historisch gewachsen“. Das heißt, dass sie nicht voll auf die aktuellen Marktpotenziale ausgerichtet sind. Hier hilft nur eine ehrliche Bewertung der im Markt vorhandenen Umsatz- und Ertragspotenziale und der eigenen Möglichkeiten, diese zu erschließen. Hierbei sollte der relevante Markt keinesfalls zu klein definiert werden, auch wenn das Unternehmen dann keine führende Position mehr einnimmt. Werden den erschließbaren Potenzialen die faktischen Vertriebskapazitäten gegenübergestellt, zeigt sich der Handlungsbedarf. Regionale Strukturen sind dabei immer weniger geeignet, um Zielgruppen-Expertise aufzubauen. Oftmals müssen sie für eine intensivere Bearbeitung in zielgruppenorientierte „Divisions“ überführt werden.

Viele Unternehmen unterhalten – Anwendungstechnik und Service einbezogen – große Vertriebseinheiten. Werden diese konsequent auf die erschließbaren Marktpotenziale ausgerichtet, rechnet sich das schnell.

CRM – auch für die Chemie!

Gerade Chemieunternehmen sind durch heterogene Kundensegmente geprägt: Wenige Großkunden, aber auch zahlreiche B- und C-Kunden sowie Handelspartner und Distributoren prägen das Bild. Oft findet das gleiche Produkt in unterschiedlichen Branchen Anwendung, in denen sich die Kundenbedürfnisse jedoch stark unterscheiden. Mit anderen Worten: Die Vertriebsarbeit im Alltag ist komplex. Häufig sind die Aktivitäten nicht optimal fokussiert: Kleinkunden werden zu intensiv betreut – neue Großkunden zu wenig erschlossen. Aufwändige Serviceleistungen werden nicht hinterfragt, mindern jedoch die Vertriebskraft bei wichtigen Potenzialkunden. Customer Relationship Management (CRM) erfasst die kundenseitigen Potenziale und bildet die individuelle Kontakthistorie ab – auch, wenn der Mitarbeiter einmal das Unternehmen verlässt. Auf Basis der CRM-Daten kann nachvollzogen werden, mit welchem Aufwand und mit welcher Effektivität einzelne Marktsegmente und Kunden bearbeitet werden. Der Einsatz von CRM-Systemen in der Chemiebranche ist bislang weitgehend auf Konzerne beschränkt, im Mittelstand aber noch die Ausnahme. Hier besteht Nachholbedarf.

Nicht nur Ergebnisse, sondern auch die Aktivitäten controllen

Bei erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern glänzt die Vertriebsführung am besten mit Abwesenheit – und mit Lob. Insbesondere jüngere Mitarbeiter benötigen jedoch Hilfe und Anleitung. Damit dies zielführend geschehen kann, ist eine Analyse der Aktivitäten sinnvoll. Hierzu zählen insbesondere Kontakte (telefonisch/persönlich), Leads (zukünftige Verkaufschancen), Angebote, Messebesuche sowie Vertriebszeitanteile (siehe Grafik 1).

Auch mit jahrelanger Vertriebserfahrung ist es nicht immer einfach, hier die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Faustregel: Nahe gelegene Bestandskunden werden deutlich intensiver betreut als weiter entfernte Potenzialkunden. Hier ist die Vertriebsleitung gefragt: Auf Basis der CRM-Daten sollte sie diese Kennzahlen genau analysieren, um gemeinsam mit dem Mitarbeiter ein Programm zur Weiterentwicklung zu definieren.

Potenziale der Digitalisierung im B2B-Vertrieb nutzen

Im Vertrieb chemischer Erzeugnisse bietet die Digitalisierung zahlreiche Chancen: Die Durchdringung der relevanten Onlinehändler, ein Konfigurator zur Onlinekalkulation von Standardangeboten, die individuelle, aber effiziente Kundenbetreuung in Webmeetings sowie die Vorstellung von Unternehmen und Produkten in Webinaren sind Beispiele hierfür. Oftmals haben die unterschiedlichen Kundengruppen auch unterschiedliche „Customer Journeys“, das heißt abweichende digitale Informations- und Kaufprozesse. Die wichtigsten „Journeys“ sollten von den Unternehmen optimal besetzt werden, damit der Kunde von der ersten Suche an das Unternehmen gebunden wird. Jeder Abbruch einer Suche, jede Suche ohne Identifikation und Bearbeitung des Suchenden erhöht die Wahrscheinlichkeit des Verlusts des Kunden an den Wettbewerb.

Gerade bei erklärungsbedürftigen und Service-intensiven Produkte kommen zudem immer mehr Virtual Reality-Produkte zum Einsatz. Wer einmal eine Produktpräsentation auf einer 3D-Brille wie Oculus Rift erlebt hat, kann es nachvollziehen: Produkte und Lösungen können so optimal präsentiert werden – und das mit hohem emotionalen Involvement.

Fazit

Die Optimierungspotenziale im Vertrieb sind groß. Teilweise kann noch von anderen, hochgradig wettbewerbsintensiven Branchen wie Konsumgütern oder Elektronikkomponenten gelernt werden. Gerade für führende Anbieter mit Nischenfokus macht ein Blick über den Tellerrand Sinn, da hier die Gefahr besonders groß ist, dass der Erfolg von heute den Misserfolg von morgen bedingt. Der agile Vertrieb, das heißt die ständige Bereitschaft zur Weiterentwicklung effizienter Strukturen und Prozessen, ist die Basis dafür.