Mindestens fünf Veränderungsprozesse laufen in nahezu jedem Unternehmen gleichzeitig. Sei es die neue Marketingstrategie oder der Strategiewechsel des Vorstandes, die Excellence-Initiative in der Entwicklungsabteilung oder die Einführung eines aktuellen Wertekanons durch die Personalverantwortlichen. Change ist modern und entgegen anderslautender Meldungen nach wie vor Alltag im Unternehmen.

Erfolgreiche Veränderungsstrategien müssen von den Leistungsträgern des Unternehmens, den Führungskräften, Meistern oder Vertrauensleuten gemeinsam angetrieben werden. Von ihnen wird Engagement und Überzeugungskraft gefordert, innovative Ideen und jede Menge Motivation. Sie sind die Säulen eines jeden Change-Prozesses, ohne sie gäbe es weder Wandel noch Zukunft. Sie sind aber auch diejenigen, die die Change-Suppe auslöffeln müssen, auf deren Schreibtisch sich die Einladungen zu „Kick-off Meetings" häufen und die ihren Kalender - gefragt oder ungefragt - mit Projektterminen zugeschaufelt bekommen.

Führung und Kommunikation
Ein erfolgreicher, nachhaltiger Change-Prozess braucht Ordnung und Struktur, vor allem aber Führung und Kommunikation. Die aktuellen Untersuchungen zur Change-Kommunikation verweisen immer wieder auf die Dringlichkeit einer kontinuierlichen Ansprache der eigenen Mannschaft. Die Mitarbeiter sind die wichtigste Zielgruppe bei allen Veränderungen. Und sie haben ein gemeinsames Merkmal: Ob Facharbeiter oder Finanzbuchhalter, ob Führungskraft oder Forscher, die Kollegen arbeiten für ein und dasselbe Unternehmen und erhalten dafür ihre monatliche Lohntüte. Man kennt das Logo, hat Kontakt zu seinem direkten Vorgesetzten und weiß ungefähr um die wirtschaftliche Lage des Unternehmens. Seine Informationen über den eigenen Arbeitgeber holt sich der Mitarbeiter allerdings aus äußerst unterschiedlichen Quellen: Man trifft sich, man kennt sich, man redet in der Kantine oder der täglich Bahnfahrt zur Arbeit. Hörensagen, Flurfunk und Gerüchteküche sind seine kommunikative Quelle, die niemals versiegt oder langweilig wird. Andere holen sich ihre Informationen aus dem Intra- und Internet, der Mailbox oder Blogs, Twitter, Xing und weiteren Web 2.0-Anwendungen. Schließlich lesen einige Kollegen auch die Mitarbeiterzeitung oder gehen zu Informationsveranstaltungen. Dies gilt für Manager ebenso wie für Angestellte, für Betriebsräte ebenso wie für Auszubildende. Aber jeder will auch individuell angesprochen werden, sein spezifisches Informationsbedürfnis im Veränderungsprozess befriedigt sehen und sich immer gut informiert fühlen.

Personaler als Change-Kommunikatoren
„Mir hat das auch noch keiner erklärt..." sprach die Führungskraft und versetzte dem Change-Projekt einen ordentlichen Fußtritt. Warum einzelne Anspruchsgruppen sich dem kommunikativen Angebot immer mal wieder verweigern mag viele Gründe haben. Sicher ist, dass ein gut recherchierter und journalistisch sauber aufbereiteter Artikel im Mitarbeitermagazin zum gerade gestarteten Change-Prozess niemals alle Kollegen auf einen Streich abholen kann. Gelesen wird selektiv, sei es im Newsletter oder im Intranet. Daher kann nur das Motto „Steter Tropfen höhlt den Stein" zum Erfolg führen. Somit muss auch der Wandel sehr vielschichtig und in möglichst unterschiedlichen Medien der internen Kommunikation beschrieben werden. Dies bedarf einer engen Abstimmung zwischen den Kommunikationsspezialisten und den Personalverantwortlichen. Der HR-Business Partner wird zum Change-Kommunikator. Bereits im Vorfeld muss eine Menge Überzeugungsarbeit geleistet werden, denn schließlich wollen Vorstand, Management und Projektleitung von der Notwendigkeit einer umfassenden Change-Kommunikation überzeugt werden. Interviews, Hintergrundberichte und kurze Change-Häppchen müssen gut konsumierbar aufbereitet werden, statt endloser Texte können Grafiken und Fotos zur Auflockerung genutzt werden. Das entscheidende Schlagwort ist Kontinuität. Wenn es dem HR-Manager gelingt, dass Vorgesetzte Change als Teil ihrer Führungsverantwortung begreifen, hat er einen wichtigen Beitrag zur internen Kommunikation im Veränderungsprozess geleistet. „Das Management der Managementkommunikation hat sich zu einer Schlüsseldisziplin der internen Kommunikation entwickelt", so die Kommunikationsspezialistin Prof. Dr. Susanne Knorre.
In einer Kienbaum-Studie zu „Change Communication 2010" wurden 54 DAX- und mittelständische Unternehmen nach ihren Erfahrungen gefragt. Ergebnis: die Relevanz der Unternehmenskommunikation nimmt zu. Sie ist meist in die Konzeption, Steuerung und Umsetzung aller kommunikativer Maßnahmen einbezogen.
Es sind aber auch immer wieder Animositäten der besonderen Art, die einem Veränderungsprojekt Knüppel zwischen die Beine werfen. Da werden alte Rechnungen beglichen, Claims abgesteckt und mit Argusaugen auf die Erfolge oder Misserfolge anderer Kollegen oder Projekte geblickt. Dies gilt für kleine und mittelständische Unternehmen ebenso wie für Großkonzerne, für die produzierende Industrie ebenso wie für Handel, Banken oder Dienstleistungen. Die täglichen Grabenkämpfe machen auch vor dem Wandel nicht halt. Auf die Frage, was im Change-Prozess hätte anders laufen müssen, setzt ein betroffener CEO klare Prioritäten: „Wir hätten unser Führungsteam von Anfang an auf das gemeinsame Ziel einschwören müssen."
Früher waren Veränderungen im Unternehmen reine Chefsache. Die Hierarchie hatte das Sagen und die kommunikative Deutungshoheit. Dank vielfältiger Web 2.0 Tools kann heute jeder Mitarbeiter seine Teilinformationen und Meinungen jederzeit und überall publizieren. Da twittert schon mal ein Mitarbeiter direkt aus dem Kick-off Meeting oder bedient problemlos einen Micro-Blog zum aktuellen Change-Thema. Schwarmintelligenz macht sich breit und erschwert den Kommunikationsspezialisten ihre Arbeit. Der Stakeholder Mitarbeiter wird zum eigenständigen Kommunikator, die Grenzen zwischen intern und extern weichen auf. Damit wandelt er sich vom internen Empfänger zum Sender von externen Botschaften, wird indirekt sozusagen Kollege der Öffentlichkeitsarbeit und trägt zum Grad der Akzeptanz einer Veränderung bei und damit zur Reputation des Unternehmens im Umfeld.

Mit Transparenz gegen mangelnde Motivation
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und will überzeugt werden. Veränderungen kommen meist überraschend, bringen Unsicherheit ins eigene Koordinatensystem, bescheren zusätzliche Arbeit und letztendlich ist ihr Ausgang ungewiss. Mangelnder Motivation kann nur mit umfassender Transparenz und kontinuierlicher Kommunikation begegnet werden. Der Erfolg von über 80 % aller Change-Projekte wird durch schlechte, fehlerhafte und unvollständige Informationsvermittlung bedroht, so eine Emnid-Umfrage aus dem Jahr 2008. Daher müssen HR- und Kommunikationsverantwortliche vom ersten Tag an im Projektteam sitzen und die Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern als offenen Dialog gestalten.
Ziel der Kommunikation ist eine größtmögliche Transparenz. Die betroffenen Mitarbeiter brauchen Informationen, sie wollen das Warum verstehen und die innere Logik des eingeschlagenen Weges erkennen. Und sie brauchen konkrete Antworten: Was bedeutet diese Veränderung für mich, meine Kollegen, mein Unternehmen? Werde ich persönlich besser oder schlechter dastehen? Welche langfristigen Perspektiven über den heutigen Tag hinaus ergeben sich? Statt detailverliebter Informationstiefe hilft gerade in der Startphase eines Change-Prozesses der Gesamtüberblick und der Ausblick in die absehbare Zukunft der kommenden Monate, kurz: Die Vision die den ganzen Prozess leitet. In weiteren Schritten können dann spezifische Fragen zur Methodik, den „Milestones", „Subteams" oder „Timeframe" gegeben werden. Dabei ist dringend geraten, die Projektkommunikation in der Landessprache anzubieten, die Konzernsprache Englisch könnte die Akzeptanz vom ersten Tag an beschädigen.