Wenn in Unternehmen der Chemieindustrie an der Schnittstelle von F&E und Vertrieb gravierende Abstimmungsprobleme vorliegen, so kann dies zu Konflikten zwischen diesen Abteilungen und zu erheblichen Umsatzeinbußen bei Produktneuheiten führen. Die Düsseldorfer Unternehmensberatung für die Chemieindustrie OPC hat ein System entwickelt, mit dem sich diese Schnittstelle systematisch managen lässt.

„Normalerweise müssten alle Funktionsbereiche eines Unternehmens in direkter Abstimmung zueinander arbeiten", erklärt OPC Geschäftsführer Omar N. Farhat. „Allerdings treten gerade an der Schnittstelle zwischen Vertrieb und Forschung & Entwicklung zwei sehr verschiedene Sicht- und Arbeitsweisen aufeinander. Wenn dann in einem Unternehmen kein Schnittstellenmanagement existiert, führt dies zu gegenseitigem Unverständnis und mangelnder Kooperation."

Bei einem mittelständischen Hersteller von Dichtungsmassen war genau dies der Fall: Der Marktführer erzielte trotz steigendem F&E-Aufwand kaum Zusatzumsatz mit Neuprodukten und sah seine Innovationsführerschaft langfristig in Gefahr. Als man sich auf die Suche nach den Ursachen machte, kam es zu wechselseitiger Unzufriedenheit zwischen F&E und Vertrieb. Jede der beiden Abteilungen sah die Verantwortung beim jeweils anderen.

Ziel der Beratung durch OPC war es, die Effektivität der F&E-Aktivitäten zu steigern und ein System zum Management der Schnittstelle zwischen F&E und Vertrieb zu entwickeln. Hierzu führten die OPC Berater zunächst ein Ideen-Management-System ein, bei dem die unterschiedlichen Ideen für neue Produkte aus Vertrieb und F&E systematisiert wurden. Ein neu gebildetes abteilungsübergreifendes Team qualifizierte alle Ideen und nahm eine Priorisierung vor. Zur möglichst objektiven Priorisierung der Ideen fanden eine Gewichtung der Kriterien sowie eine Einstufung der möglichen Risiken statt. „Wir bedienten uns dabei der sogenannten KT-Methode, einer weltweit anerkannten Anwendung im Problemmanagement", erklärt Unternehmensberater Farhat. Schließlich wurden dem gemeinsam abgestimmten Umsatzpotenzial die Kosten sowohl für die F&E-Maßnahmen als auch für die Markteinführung gegenübergestellt. Erst dann traf das Team die Entscheidung zur Neuprodukt-Entwicklung.

Neuprodukt-Management als gemeinsame Aufgabe
Auch die Entwicklung und Einführung der neuen Produkte wurde von den OPC-Beratern in einem zweiten Schritt einem systematischen Management unterzogen. Sie definierten klare Kriterien und Richtlinien für die Phasen Entwicklung, Test, Piloteinführung und Markteinführung. Dabei wurden die Schnittstellen zwischen den verantwortlichen Abteilungen eindeutig abgegrenzt und gemeinsam verabschiedet.

Monitoring-System kontrolliert den Erfolg
Um den Erfolg der Entwicklungsaktivitäten konsequent nachverfolgen zu können, wurde ein Monitoring-System eingeführt. Dieses stellt je Projekt den Erfolg in Form von Umsatz und Ergebnisbeitrag zu den jeweiligen Kosten gegenüber. So kann in Zukunft transparent nachverfolgt werden, ob und wie sich der erwartete Markterfolg einstellt. Zusätzlich ermöglicht das Monitoring ein Frühwarnsystem. Wenn sich die Marktgegebenheiten ändern oder ein Projekt zeitlich oder kostenseitig den ursprünglichen Plan überschreitet, kann kurzfristig eingegriffen werden.

„Das von uns betreute Unternehmen konnte seinen Aufwand bei Neuproduktentwicklungen um 30% reduzieren und gleichzeitig seinen Umsatz mit Neuprodukten um 60% steigern", erklärt der OPC-Experte für Effizienzmaßnahmen Omar N. Farhat.