Seit einigen Jahren etabliert sich die CHT-Gruppe mit einer fokussierten Wachstumsstrategie und einem modernen Markenauftritt in der ersten Reihe der deutschen Spezialchemieriege. 1953 als Chemische Fabrik Tübingen mit Fokus auf Textilveredelung gegründet und 1983 in eine Stiftung umgewandelt, hat sich das Unternehmen das Ziel gesetzt, in seinem inzwischen erweiterten Portfolio eine führende Referenz für nachhaltige chemische Lösungen in den Segmenten Textilchemie, Silikonchemie und Bauchemie zu werden. Seit 2014 wuchs der Umsatz um gut 40 % auf 532 Mio. EUR im vergangenen Jahr an. Michael Reubold sprach in der Tübinger Firmenzentrale mit dem CEO Frank Naumann und dem CTO Bernhard Hettich über die zurückliegenden Meilensteine und die weiteren Pläne und Ziele für die CHT-Gruppe.

CHEManager: Herr Naumann, Herr Hettich, wie stark ist CHT an den Standorten weltweit von der 
Covid-19-Pandemie betroffen?

Frank Naumann: Die Lockdown-Situation im Frühjahr hat uns natürlich in den einzelnen Ländern, in denen wir aktiv sind, hart getroffen – beginnend mit China, weil dort vor allem unsere großen Textilkunden, aber auch andere, ihre Aktivitäten einstellen mussten. Andere regionale Märkte folgten. Demnach sind weltweit, zu verschiedenen Zeitpunkten, auch unsere Umsätze stark zurückgegangen. 
Dort, wo wir mit Kurzarbeitsmaßnahmen reagieren konnten, insbesondere in Deutschland und der Schweiz, oder auch mit anders gestalteten Programmen wie in den USA, haben wir das genutzt.
Unseren Landesgesellschaften haben wir gesagt, schaut euch die Kostensituation behutsam an, ohne hektisch überzureagieren, denn es gibt auch eine Zeit nach der Corona­krise. Das haben diese sehr gut umgesetzt. 

Die CHT-Gruppe gehört zwei Stiftungen. Erlaubt Ihnen diese Eigentumsstruktur, die Krise besser zu meistern?

Bernhard Hettich: CHT ist im Besitz einer Familienstiftung und einer gemeinnützigen Stiftung. Die Familie des Gründers Reinhold Beitlich ist allerdings – nachdem die Unternehmensführung einige Jahre von Familienmitgliedern gestellt wurde – nicht mehr involviert. Denn die Absicht des Gründers war es, das Unternehmen unabhängig aufzustellen. Diese Familienstiftung ist unser Aufsichtsorgan. Die andere Stiftung trägt das Kapital, sie ist dem Stiftungszweck nach gemeinnützig und fördert Projekte im sozialen und Umweltbereich. Mit dieser Eigentümerstruktur sind wir weitestgehend unabhängig von Banken und können uns auf das Geschäft und auf die Kunden konzentrieren. Sie erlaubt es uns, im Sinne des Unternehmens zu wirtschaften, profitabel zu wachsen und – auch das war Stifterwille – Arbeitsplätze zu erhalten. Damit unterscheiden wir uns deutlich von anderen Unternehmen und drastisch von Kapitalinvestoren.

„Ein ökologisch verbessertes Profil gibt es
in den meisten Fällen nicht zum Nulltarif.“

Frank Naumann, CEO, CHT

Das heißt, Sie können im Gegensatz zu anderen Unternehmen langfristiger planen?

F. Naumann: Genau, das ist im Willen des Stifters verankert. Langfristiger Geschäftserfolg muss Werte schaffen, und zwar für die Wirtschaft, die Umwelt und die Gesellschaft. Unser Firmengründer war auch in diesem Punkt sehr weitsichtig und modern, so wie er es auch in seiner Geschäftsaktivität gehandhabt hatte.
Reinhold Beitlich hatte sich immer dafür entschieden, eigene Strukturen zu schaffen, eigene Organisationen zu gründen, in Entwicklungsarbeit, aber auch in eigene Produktionsmöglichkeiten – also in „Zement und Kessel“ – zu investieren. Das war zum Beispiel der Fall, als die Textilindustrie von Deutschland abwanderte und nach Asien ging. Den Kunden zu folgen und ihnen maßgeschneiderte Lösungen zu bieten, war von Anfang an ein sehr weitsichtiges Konzept des Firmengründers. 

Das drückt sich auch in Ihren Geschäftsfeldern aus, die das Wort „Solutions“ im Namen tragen.

F. Naumann: Richtig! Wir haben vier Geschäftsfelder definiert. Der Ursprung aller Geschäftsaktivitäten waren die Chemikalien zur Textilveredelung, dann etwas später die textilen Farbstoffe. Aus diesem ersten Geschäftsfeld, das immer noch sehr stabil ist und den weitaus größten Umsatz für unser Geschäft erwirtschaftet, haben wir erfolgreich das Geschäftsfeld des institutionellen textilen Waschens und der textilen Pflege aufgebaut, das auch sehr lösungsorientiert ist und überproportional wächst. 
Vor einigen Jahren haben wir dann in dem Bewusstsein, dass eine Diversifizierung der Stabilität des Gesamtgeschäfts – auch bezogen auf den Stifterwillen – guttun würde, angefangen, nach weiteren Standbeinen neben der Textilchemie zu suchen. Mit Blick darauf, wo wir die Kompetenzen und das Spezialchemiewissen in anderen Marktsegmenten einsetzen können, hat die CHT das Geschäftsfeld Allgemeine Industrie gegründet, das im Wesentlichen silikonbasierte Lösungen, Silikonelastomere und Silikonemulsionen für die verarbeitende Industrie zur Verfügung stellt. 
Sehr eng damit verknüpft, aber trotzdem ein eigenständiges Marktsegment, ist unser viertes Geschäftsfeld Bauwesen & Montage. Hier entwickeln wir zum Beispiel Lösungen für Zementanwendungen mit Additiven zur Hydrophobierung und zur Verbesserung der Rheologieeigenschaften oder auch Additivlösungen für die Lackherstellung – sei es im Druckfarben- oder im Architekturfarbenbereich.

Mit diesen Kompetenzen in Textilchemie, Silikonchemie und Bauchemie können wir Kunden in Anwendungssegmenten bedienen, die von der Automobil- über die Papierindustrie bis zu Wäschereien reichen.
Erfolgte die Erweiterung Ihres Portfolios organisch oder durch Zukäufe?

B. Hettich: Sowohl als auch. Wir haben einerseits unsere chemischen Kompetenzen im fachlichen Bereich, aber auch in der Marktdurchdringung weiterentwickelt, und wir haben das andererseits durch Zukäufe ergänzt. Beispielsweise basierte die Silikonchemie zunächst auf den Weichmachern für textile Anwendungen. 1997 haben wir das Geschäft durch die Akquisition der ehemaligen Hansa Textil-Chemie sukzessive ausgebaut und rückwärts integriert. Im Lauf der Zeit kamen weitere Akquisitionen dazu, so wie 2010 die der Alpina in Geretsried oder 2017 die der ICM Products in den USA, wodurch wir auch Technologiewissen im Silikonbereich zugekauft haben. 

Sie haben vor einigen Jahren die „Agenda 2020“ formuliert, in der auch Nachhaltigkeit eine zentrale Rolle spielt. Haben Sie schon ein Resümee gezogen?

F. Naumann: Wir haben auf Corporate-­Ebene strategische Ziele definiert. Das waren nicht nur ökonomische Ziele mit organischem Umsatzwachstum auf 500 Mio. EUR und einer Umsatzrendite von 8 %, sondern wir haben auch Ziele im Bereich Nachhaltigkeit formuliert. Nachhaltigkeit basiert bei uns immer auf drei Säulen: ökonomisch, ökologisch und sozial.
Das Umsatzziel von 500 Mio. EUR haben wir organisch erreicht, und mit den Akquisitionen lagen wir 2019 bereits bei 532 Mio. EUR. 
Die ökonomische und soziale Nachhaltigkeit ist durch den Stifter­willen definiert, nämlich das Unternehmen langfristig weiterzuentwickeln und unserer Verantwortung als Arbeitgeber gerecht zu werden. Bei der ökologischen Verantwortung haben wir uns auch klare Ziele gesetzt, die sich in der Zusammensetzung unseres Produktportfolios und auch in der Reduktion von Abfällen oder Schadstoffen aus unseren Produktionsanlagen widerspiegeln. Die Ergebnisse, die wir in den fünf Jahren erzielt haben, sind überaus positiv. Und sie dienen wieder als Basis für den nächsten Strategiezyklus 2025.

Können Sie schon einen Ausblick darauf geben?

F. Naumann: Die Strategie 2025 zielt auf die Weiterführung des profitablen Wachstums ab und stellt die Kunden und die nachhaltige Wertschöpfung noch deutlicher in den Fokus.
 
Die Chemieindustrie ist ein Vorreiter darin, nachhaltigere Produkte und Lösungen zu entwickeln. Letztendlich müssen diese aber auch den Weg in die Anwendungen und in die Märkte finden. Ziehen Ihre Kunden da mit?

F. Naumann: Ja, das belegt in nahezu allen Bereichen die zunehmende Nachfrage nach unseren Produkten. Es ist aber noch nicht so, wie wir es gerne sehen würden, dass es überall auch monetär honoriert wird – das muss man ganz klar sagen. Insbesondere, wenn die Wertschöpfungskette lang ist und man mit seinen Produkten in sehr kompetitiven B2C-Märkten wie Bekleidung erst am Ende involviert ist. Da würden wir uns von allen Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette bis zum Endkunden mehr Wahrhaftigkeit, Ehrlichkeit und Transparenz wünschen, weil es ein ökologisches verbessertes Profil in den meisten Fällen nicht zum Nulltarif gibt. 

B. Hettich: Und dann müssen wir sowohl als Gesellschaft als auch als Individuen bereit sein, zu priorisieren. Wenn – eindeutig wissenschaftlich belegbar – umweltfreundlichere Lösungen geschaffen werden, würde ich mir von einem Gesetzgeber wünschen, dass es ab einem Zeitpunkt X verpflichtend wird, dieses Produkt in den Prozessen einzusetzen. Das kann sehr pragmatisch ohne Benachteiligung irgendwelcher Marktteilnehmer geschehen, denn wenn jeder dieses Produkt verwenden muss, dann ist es ein Level Playing Field. 
 

„Wassersparende Lösungen zur entwickeln, ist eine unserer technologischen Kernkompetenzen geworden.“

Bernhard Hettich, CTO, CHT

Was können Sie als Chemieunternehmen tun, um Ihre nachhaltigeren Produkte zur Anwendung zu bringen?

F. Naumann: Wir arbeiten täglich daran, unsere Kunden noch besser zu beraten, auch durch unseren Brand & Retail Service. Und wir waren auch immer Treiber von Initiativen wie GOTS – dem Global Organic Textile Standard –, SCTI – Sustainable Chemistry for the Textile Industry – und Organisationen wie BlueSign. Dort versuchen wir, gemeinsam mit namhaften Wettbewerbern im Sinne einer Verbandsarbeit, Transparenz und Verbesserungspotenzial mit den Kunden, in dem Fall der Textilindustrie, klarer zu formulieren und auch alle Partner der Wertschöpfungskette in die Verantwortung zu nehmen. Nur dann wird es wirklich nachhaltige Verbesserungen geben. 

B. Hettich: Das ist ein riesiges Rad, was da gedreht wird. Aber wir glauben, dass es ein Beitrag ist, die CHT wirtschaftlich erfolgreicher zu machen und auch ein Stück weit unseren Beitrag für eine bessere Umwelt zu leisten.
Um diesen Beitrag mit nachhaltigeren Produkten zu leisten, bedarf es einer entsprechenden Entwicklungsarbeit.

Welche Strategie fahren Sie da? 

F. Naumann: Zusätzlich zu der schon seit einigen Jahren überproportional hohen F&E-Quote von 4,5 bis 5 % bezogen auf den Umsatz achten wir auch bei unseren Akquisitionen darauf, dass das innovative Unternehmen sind. So haben wir letztes Jahr für unseren bauchemischen Bereich mit Keim Additec einen Technologieführer bei wasserbasierten Wachsen für die Architektur- und Druckfarbenindustrie im Hunsrück akquirieren können, der sowohl technologisch als auch kulturell gut zu uns passt und sehr gute Vertriebskanäle in Richtung Asien hat.
Zur Stärkung unseres Papiergeschäfts haben wir 2015 in Brasilien die Firma Quimipel erworben, die auch überproportional eigene Forschungsarbeiten und auch Entwicklungen mit Kunden gemacht hat. 
Mit diesen Zukäufen konnten wir technologische Synergien realisieren und auch einige weiße Flecken auf der Weltkarte schließen.

Haben Sie weitere Akquisitionspläne, um Ihre globale Präsenz zu erweitern?

B. Hettich: Wir haben Vorstellungen, wie wir weiter akquirieren, dabei geht es aber im Wesentlichen um inhaltliche Dinge und weniger um Regionen. Auch bei den genannten Zukäufen standen ja die Märkte und Lösungen im Vordergrund. Die Übernahmen von Quimipel in Brasilien ist da ein tolles Beispiel. Als Anbieter von chemischen Spezialitäten für die lokale Papierindustrie spielt Quimipel eine wichtige Rolle beim Einführen nachhaltiger Lösungen in der Holzverarbeitung. 

Würden Sie sich als Hidden Champion bezeichnen? 

F. Naumann: Ich habe mir darüber lang Gedanken gemacht, weil ich die Wörter bewusst wähle. Wir sind im Bereich textiler Hilfsmittel, je nach Segment, die Nummer zwei oder drei weltweit. Also sind wir de facto ein Champion, weil wir weltweit eine starke Marktpositionierung haben. Und ich glaube, dass man uns in der öffentlichen Wahrnehmung auch als „hidden“ bezeichnen kann. Also erfüllt das zu 100 % die Definition eines Hidden Champion. 
In den anderen Geschäftsfeldern sind wir inzwischen auch über die Akquisitionen ein bedeutsamer Player geworden, beispielsweise bei den Silikonen. Da muss man schauen, welches Marktsegment man betrachtet. Im Konzert der großen Silikonplayer sind wir zwar nicht die Nummer drei oder vier, aber ich glaube, in einer legitimen Erweiterung der Definition und mit dem, was wir technologisch können und tun, würde auch da der Begriff Hidden Champion passen. 
Aber wir wollen sichtbarer werden, und zwar weltweit. Die letzten fünf Jahre waren sehr stark davon geprägt, dass wir die über 20 Tochtergesellschaften in der Welt unter dem Motto „CHT – one company“ zusammenführen, um gemeinsam mehr zu erreichen. Das war auch ein kultureller Transformationsprozess. Im nächsten Strategiezyklus werden wir dieses „gemeinsam Gewinnen“ durch noch mehr Markt- und Kundenorientierung und insbesondere durch eine stärkere Kommerzialisierung unserer technologischen Erfolge weiter in den Vordergrund stellen. 
 

Frank Naumann, Jahrgang 1969, studierte Chemie an der TU Darmstadt und promovierte an der Universität Frankfurt. Zwischen 1998 und 2014 war er bei Henkel und Neste Oil in globalen Managementpositionen in Forschung, Marketing und Vertrieb tätig. Seit Oktober 2014 ist er Vorsitzender der Geschäftsführung (CEO) und als Geschäftsführer für Marketing und Vertrieb der CHT-Gruppe zuständig.

Bernhard Hettich wurde 1958 geboren, studierte von 1978 bis 1985 Chemie an der Universität Stuttgart und promovierte 1987 am Max-Planck-Institut in Stuttgart. Von 1987 bis 2001 war er bei Hoechst tätig. Hettich ist seit 2001 als Geschäftsführer für Produktion, Entwicklung, Logistik und Einkauf für die CHT-Gruppe zuständig.