Doch das Margenniveau vieler Spezialchemikalien kann heutzutage infolge ihrer unaufhaltsamen Kommoditisierung häufig nicht mehr gehalten werden. Immer mehr Produkte, der Ausbau von Marketing und Vertrieb sowie umfangreichere Leistungsangebote führen oft zu einem überproportionalen Anstieg der Komplexitätskosten im Vergleich zum Umsatz.

Um mit margenstarken Spezialchemikalien neue Kunden zu gewinnen und existierende Produkte gegenüber dem Wettbewerb aus Fernost zu sichern, gilt es, die Marketing- und Vertriebsorganisationen neu aufzustellen sowie Vertriebskanäle, Kundeninteraktionen und Servicelevels an Produktlebenszyklen und tatsächliche Kundenbedarfe auszurichten. Unternehmen können sich hier an sieben Punkten orientieren, die im Folgenden erläutert werden.

1) Marktintelligenz
Neben der Kenntnis der Kundenbedürfnisse und der Innovations- und Technologietrends umfasst Marktintelligenz auch die Fähigkeit, das eigene Unternehmen und seine Wettbewerber hinsichtlich ihrer Zugänge zu Vertriebskanälen, ihrer Kundennähe und ihrer Möglichkeiten der Preisgestaltung realistisch einzuschätzen. Daraus werden erfolgreiche Produkte und Leistungen sowie ihre klare Positionierung und wertorientierte Preisgestaltung abgeleitet und zusätzlich Optimierungspotenziale für die eigene Organisation identifiziert.

2) Kundensegmentierung

„Ein Paradigmenwechsel ist erforderlich,
um der Verwässerung der Margen
in der Spezialchemie entgegenzuwirken.“

Eine bedarfs- und kaufverhaltensorientierte Kundensegmentierung bedeutet oftmals einen Paradigmenwechsel. Sie hilft jedoch, die eigene Organisation vollständig auf den Kunden auszurichten und ist Voraussetzung für differenzierte Angebote und wertorientierte Preisgestaltung. Die Kundensegmentierung nach Industrie, Firmengröße, Regionen und Produktgruppen spiegelt weder das Kaufverhalten der Kunden und noch ihre Zahlungsbereitschaft für zusätzliche Leistungen wider.

Unsere Segmentierung beinhaltet fünf Kundentypen: „Innovationskäufer“ erfordern Entwicklungspartnerschaften sowie ausgeprägte Kundennähe. Gemeinsam mit „Servicekäufern“ benötigen diese Kunden häufig spezifisch angepasste Formulierungen und sind bereit, Leistungen und Produktsupport zu bezahlen. Dahingegen beziehen „Qualitätskäufer“ ebenfalls auf sie zugeschnittene Produkte und Formulierungen, legen jedoch nur Wert auf die Zuverlässigkeit von Material und Lieferung. „Preiskäufer“ kaufen standardisierte Materialien und benötigen keine Services.

Ihnen sollten ebenso wie „opportunistischen Käufern“ zusätzliche Leistungen nur gegen Vergütung angeboten werden. Die Kundenzuordnung zu diesen Segmenten kann durch Conjoint-Analysen erfolgen, bzw. wird im Falle eingesetzter elektronischer Produkt- und Leistungskataloge direkt aus den Daten der Plattformen abgeleitet. Innovations- und Servicekäufer wandeln sich mit der Zeit zu Qualitätskäufern. Dies erfordert regelmäßige Kundenlebenszyklusanalysen und Aktualisierungen der Segmentierung sowie die kontinuierliche Anpassung des Leistungsangebots und der Kundeninteraktion.

3) Fokussierung
Ein wesentlicher Hebel zur Ertragssteigerung ist die Fokussierung des Produkt- und Serviceportfolios in den jeweiligen Kundensegmenten auf differenzierende und margenstarke Produkte. Bei jährlichen Komplexitätskosten von 25.ooo bis 50.000 EUR pro Artikelnummer sind die Produktportfolios vielfach zu breit. Eine regelmäßige Profitabilitätsanalyse aller Artikel ist daher Pflicht und sollte unter Allokation der tatsächlichen Kosten von Produktion, Distribution, Vermarktung, Vertrieb und inkludierter Leistungen erfolgen. Die identifizierten Tail-End-Artikel ergeben in Kombination mit Kundenprofitabilität und Produktionslinienbelegung Opportunitäten der Portfoliobereinigung.

4) Preisgestaltung
Verknüpft mit der Kundensegmentierung ist eine kundenwertorientierte Preisgestaltung. Basierend auf der Transparenz ihrer Mehrkosten werden für alle Produkt-Kundensegment-Kombinationen erzielbare Aufpreise für zusätzliche Produktattribute und Leistungen ermittelt. Dies kann ebenfalls durch Conjoint-Analysen erfolgen und wird unterstützt durch zusätzliche Kundeninterviews sowie die Erfahrung des eigenen Vertriebs. Generell gilt: Alles, wofür der Kunde nicht bereit ist zu bezahlen, wird in Frage gestellt. Ein getrenntes Angebot für Produkte und Leistungen unterstützt dies automatisch. Mögliche Reaktionen der Wettbewerber auf angepasste Preise und Servicelevels können durch „Wargaming“ plausibiliert und die Preisgestaltung weiter optimiert werden. Das Risiko wird zusätzlich durch eine stufenweise, kunden- oder länderspezifische Einführung minimiert.

5) Marktdurchdringung
Marktdurchdringungsstrategien werden ebenfalls spezifisch für die einzelnen Kundensegmente definiert. Für die Auswahl geeigneter Vertriebskanäle empfehlen wir, zusätzlich die Kundengröße zu berücksichtigen. Große Kunden erfordern Key-Account-Management. Innovationskäufer benötigen zusätzlich Entwicklungskooperationen und genau wie Servicekäufer technische Vor-Ort-Betreuung. Qualitäts- und Preiskäufer sollten vorzugsweise über das Backoffice und elektronische Vertriebskanäle, inklusive Systemintegration für Großkunden, bedient werden. Kleine opportunistische und Preis- bzw. Qualitätskäufer können über das Distributorennetzwerk betreut werden.

6) Kundeninteraktion
Kundeninteraktionsorganisationen ergeben sich aus unterschiedlichen Produkten, Vertriebskanälen, Marketingaktivitäten und Leistungsangeboten sowie aus erforderlicher Kundenbetreuung und -kooperation in den einzelnen Kundensegmenten. Jedes Segment benötigt unterschiedliche Befähigungen der Marketing- und Vertriebsorganisation sowie ein spezifisches Selbstverständnis der Mitarbeiter. Daher sollten die Kundensegmente nicht aus den gleichen Einheiten bedient werden. Dies bedeutet eine Abkehr von der traditionellen produktgruppengetriebenen Organisationsform vieler Unternehmen und deren Einheiten hin zu einer kundenbedarfsorientierten Struktur – in Konsequenz mit engen Vorgaben der jeweiligen Produkt- und Leistungsangebote.

7) Erfolgsmessung und Incentivierung
Die Messung und Incentivierung des Erfolgs der Marketing- und Vertriebsorganisation sind ebenfalls entlang der bedarfs- und kaufverhaltensorientierten Kundensegmente zu differenzieren. Für jedes Kundensegment werden Zielmargen und -mengen für Kunden festgelegt. Typische Erfolgsmerkmale in den schlanken Einheiten zur Bedienung von Opportunisten, Preis- und Qualitätskäufern sind hohe Volumina und niedrige Transaktionskosten. Einheiten für Innovations- und Servicekäufer haben die Erreichung bzw. den Erhalt der Zielmargen und -mengen im Fokus und begrenzen die Anzahl der Artikelnummern auf festgelegte Maxima.

Fazit

„Der Anteil schwer kopierbarer und
servicebedürftiger Spezialitäten nimmt stetig ab.“

Einige der hier aufgeführten Elemente bedeuten für Spezialchemieunternehmen einen Paradigmenwechsel, der aus unserer Sicht ist dieser erforderlich ist, um der Verwässerung der Margen entgegenzuwirken. Der Anteil schwer kopierbarer und servicebedürftiger Spezialitäten nimmt stetig ab. Der Wettbewerbsdruck steigt. Die Kunden werden zunehmend preissensitiver und haben Teile des Formulierungs- und Anwendungs-Know-hows oftmals bereits im eigenen Haus aufgebaut. Das Margenniveau kann nur stabilisiert werden, wenn das Produkt- und Leistungsspektrum an die tatsächlichen Bedarfe und das Kaufverhalten der jeweiligen Kunden angepasst und die Marketing- und Vertriebsorganisation danach neu ausgerichtet werden. Durch die resultierende Reduktion der Komplexität verbessert sich sowohl die Kostenposition als auch die Effizienz der kundenspezifischen Marketing- und Vertriebseinheiten und gewährleistet somit langfristig die Wettbewerbsfähigkeit der Spezialchemieunternehmen in Europa.

Zur Person

Lars Wittenbecher ist Experte für Chemie und Life Sciences und verfügt über langjährige Berufs- und Beratungserfahrung in diesen Bereichen. Als anerkannter Stratege und Manager mit Hands-on-Mentalität hat er eine Vielzahl von internationalen Unternehmen in komplexen Strategieentwicklungs-, Kompetenzaufbau- und Wertsteigerungsprogrammen sowie bei der Integration neuer Einheiten erfolgreich unterstützt. Zum Leistungsprofil des promovierten Chemikers (WWU Münster) gehören Kernkompetenz-basierte Wachstumsstrategien, Marketing- und Vertriebsexzellenz und Organisationsentwicklung.

Zur Person

Michael Kirchbichler ist spezialisiert auf ganzheitliche Transformations- und Ergebnissteigerungsprogramme in der Chemie-, Pharma- und Konsumgüterindustrie. Der Dipl.-Ing. und Dipl.-Wirtsch.-Ing. (TU München) verfügt über hohe Kompetenz bei der Leitung internationaler Beratungsprojekte in den Schwerpunkten Netzwerkoptimierung von Produktion und Logistik, Produktwertgestaltung, Beschaffung sowie Unternehmensentwicklung und Change Management. Hierbei bringt er maßgebliche, funktionsübergreifende Industrieerfahrung aus Entwicklung, Einkauf, Produktion und Supply Chain Management ein.