Führende Chemieunternehmen bekunden ein neu erwachtes Interesse an OpEx (Operative Exzellenz) zur Verbesserung von ­Sicherheit, Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit und Kostenbasis. Die Programme verschieben sich von projekt- oder funktionsbasierten Maßnahmen und gezielten Schulungen hin zum Einsatz von OpEx, um kontinuierliche Verbesserungen und Veränderungen in der Unternehmenskultur voranzutreiben. 

Führungskräfte, die in großen Unternehmen für OpEx verantwortlich sind (darunter BASF, Dow, ­Evonik, Albemarle, Nova Chemical und Wacker Chemie) vertreten die Meinung, dass operative Exzellenz eine zunehmend wichtigere Rolle bei der Verbesserung der Sicherheit, bei der Steigerung der Margen, und beim Ausgleich der Kosteninflation spielt. Die Bemühungen erstrecken sich dabei auch auf Initiativen wie M&A-Integration und Digitalisierung.

Wachstum, Produktivität und Sicherheit Angesichts der neuerlichen Aufwertung von OpEx hat Argo Consulting 2017 für Chemical Week eine Umfrage unter 51 Führungskräften aus den Funktionsbereichen Operations und Production durchgeführt, um herauszufinden, wie sich OpEx entwickelt, welches die wichtigsten Aspekte sind, auf die sich die Unternehmen konzentrieren, und welche Auswirkungen OpEx auf ihre jeweiligen Unternehmen hat.    Demnach sind die Ausgaben für OpEx bei 60 % der Firmen gestiegen, während sie bei 36 % etwa gleichgeblieben sind. 80 % der Befragten gaben an, dass ihre OpEx-Bemühungen mit der allgemeinen Unternehmensstrategie verbunden waren. Die drei wichtigsten Herausforderungen für die Industrie sind den Antworten zufolge die Themen Wachstum (etwa vier von zehn Befragten), Produktivität (ein Drittel) und Sicherheit (ein Viertel). Fast zwei Drittel der Befragten gaben an, dass ihre OpEx-Programme die Kosteneinsparungs- und Produktivitätsziele erreichen.   „Die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter zu gewinnen
ist der Schlüssel zu nachhaltiger Verbesserung und
zukunftsorientierten OpEx-Programmen.“
OpEx als strategischer Hebel   Die wichtigsten Ergebnisse der Umfrage decken sich mit den Gesprächen, die wir mit vielen derjenigen Kunden geführt haben, die sich derzeit in einer Neugestaltung oder Verbesserung ihrer OpEx-Programme befinden. Die Befragten sehen darin einen Hebel, um die Rentabilität und die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen zu verbessern.   

• Für BASF ist OpEx ein solcher strategischer Hebel. Detlef Kratz, Senior V.P. Corporate Technology and Operational Excellence, BASF, erläutert: „OpEx ist ein entscheidender Faktor für unsere Wettbewerbsfähigkeit und ein Impulsgeber für Nachhaltigkeit“. 

• Arnel Santos, V.P. Operations von Nova Chemical, erklärte, das Kernziel von OpEx sei die nachhaltige Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Nova versuche, Anstrengungen und Projekte, die bereits in Teilen des Unternehmens erfolgreich waren, auf andere Teile anzuwenden. „Vor uns liegt die Chance, die positiven Erfahrungen wirksam umzusetzen, um einen konsistenten Rahmen zu schaffen. Das erhält die Kapazität der Organisation für OpEx, baut sie aus und treibt den Wettbewerbsvorteil nachhaltig voran“, so Santos.

• Auguste Willems, Vorstandsmitglied von Wacker, sagte, dass OpEx unerlässlich sei, um die steigenden Kosten einzudämmen und die Wettbewerbsfähigkeit der Anlagen und Produktionsstätten eines Unternehmens zu verbessern. Das ist ein kritischer Aspekt in der chemischen Industrie, in der die Energie- und Rohstoffkosten die wichtigsten Kostentreiber sind.

Die meisten Befragten gaben an, dass die Unternehmen vor Jahren stärkere OpEx-Programme hatten. Heute habe diese Fokussierung jedoch nachgelassen, bedingt durch den Verlust von qualifizierten Mitarbeitern und den Veränderungen am Markt.    Die Umfrage zeigt, dass die kritischen Skills und das begrenzte Verständnis der aktuellen Tools und Technologien die größten Hindernisse für den Erfolg darstellen. Die erfolgreichsten Unternehmen sind über einen unternehmensweiten Best-Practices-Ansatz hinausgegangen, und integrieren nun Lean Thinking in ihre Programme, um Komplexität zu reduzieren. Diese Unternehmen fördern die als Leader Standard Work bezeichneten Arbeitspraktiken zur Verbesserung der Prozesskonsistenz im gesamten Unternehmen.  

• Dow hat seine größtenteils in den 1990er Jahren eingeführten OpEx-Programme wiederbelebt. „Wir sind nun dabei, unsere Managementsysteme des operativen Geschäfts zu straffen, um sie dort zu vereinfachen, wo wir können“, erläuterte Monty Heins, V.P. Manufacturing and Operational Excellence von Dow. „Wir versuchen, die Essenz der für uns wichtigen OpEx-Elemente umzusetzen. vielleicht mit etwas weniger Bürokratie.“ Eine wichtige Veränderung sei die Ausdehnung des Optimierungsprogramms über die Standarisierung der Arbeitsabläufe hinaus. „Wir arbeiten an einer kontinuierlichen Weiterentwicklung des Verbesserungsdenkens und der Kultur", so Heins. Der Bereich Umwelt, Gesundheit und Sicherheit (EH&S = Environment, Health and Safety) sowie Zuverlässigkeit und Produktivität sind die drei wichtigsten Prioritäten für OpEx-Programme. „Gesundheit und Sicherheit sind die wichtigsten Prioritäten für OpEx bei Dow. Alles andere kommt danach“, sagte Dow-Manager Heins. 

Trotzdem erklärten 80 % der Befragten, dass die Verbesserung der allgemeinen Effizienz und Produktivität ihrer Arbeitsabläufe ihre größte Herausforderung darstellt.

Herzstück der Strategie   Die fortschrittlichsten Unternehmen haben es sich zur Aufgabe gemacht, einen Schritt weiter zu gehen und haben diese Praktiken in ein Betriebsmanagementsystem eingebunden – ein disziplinierterer Ansatz, der mit der Aufstellung der richtigen Leistungsindikatoren (KPIs) und Balanced Scorecards beginnt, und die Visualisierung bis hinunter in den Fertigungsbereich beinhaltet. Letzteres liefert ein Echtzeit-Feedback.    BASF-Manager Kratz: „Wir sind ständig auf der Suche nach Verbesserung. Wertschöpfung ohne Verschwendung, schlanke Abläufe, Weiterentwicklung von Prozessen und Organisationsstrukturen, Optimierung des Rohstoff- und Energieverbrauchs. Das sind einige Beispiele der von uns verfolgten Ziele." „Unsere Effizienzprogramme konzentrieren sich auf die effiziente Nutzung der Rohstoffe, Energieeffizienz, Produktivität und Verfügbarkeit der Anlagen“, sagte Wacker-Vorstand Willems. „Wir haben auch signifikante Synergien durch Verbesserung der Energieversorgungs-Effizienz unserer Anlagen erreicht. Wir planen, den Anteil der spezifischen Energieverbrauchskosten im Zeitraum von 2007 bis 2022 auf die Hälfte zu senken“.   Viele sehen die Chancen der digitalen Technologie und Analytik, deren Entwicklung gerade erst begonnen hat. Laut Dow-Experte Heins wirkt die Digitalisierung wie ein Game Changer; sie verändert die Spielregeln und weist den Weg, wie die operative Exzellenz und letztlich die Produktivität grundsätzlich gesteigert werden können. „Die Digitalisierung ist die nächste große Herausforderung“, erläutert Heins. „Die Rolle der leitenden Angestellten bei Dow ist stark auf die Beschleunigung der Digitalisierung fokussiert. Es geht darum, schneller zu werden.“

Werte und Wertschöpfung   Führungskräfte sehen ebenfalls die Wichtigkeit der kontinuierlichen Verbesserung als Denkweise und der Unternehmenskultur, was vor fünf Jahren noch nicht erachtet war. Die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter zu gewinnen ist der Schlüssel zu nachhaltiger Verbesserung und zukunftsorientierten OpEx-Programmen.    „Ich denke, es gibt eine erneuerte Anerkennung des Wertbegriffs und die Wahrnehmung, dass dies nicht nur eine zeitlich begrenzte Mode oder ein Schlagwort für Manager ist, sondern dass es um eine echte Wertschöpfungsquelle und einen Wendepunkt für die gesamte Industrie geht“, so Nova-Mann Santos.    Scott Tozier, Executive Vice President und CFO von Albemarle, ergänzte: „Wir entwickeln uns ständig weiter und dehnen OpEx auf das gesamte Unternehmen aus, um es Teil unseres Alltags werden zu lassen. Wir wollen es nicht als ein alleinstehendes Event sehen. Wir möchten, dass alle zur gleichen Zeit über Wachstum und Produktivität nachdenken – und zwar immer. Das ist ein Kulturwandel“.

Effizienz und Zuverlässigkeit in der Produktion   Viele der Befragten heben hervor, dass OpEx-Programme der Schlüssel sind, um Verbesserungen in der Effektivität ihrer Anlagen oder maximale Produktionskapazitäten zu schaffen. Sie haben dank der effizienteren Abläufe ihre Kapazitäten ausgebaut, ohne mehr Kapital investieren zu müssen.  Ron Zumstein, Senior Vice ­President Health, Safety and Environment and Engineering and Operational Excellence bei Albemarle, sagte, die Anstrengungen der letzten Jahre wären auf Programme zur Optimierung der Erträge, des Durchsatzes und der Kosten fokussiert gewesen. „Wir haben im gesamten Unternehmen eine schlanke Kultur geschaffen, welche die Verbesserungen in puncto Sicherheit unserer Abläufe vorangetrieben hat; sie hat es ebenfalls ermöglicht, unsere Produkte „first-time right“ mit einer größeren Kapazität zu produzieren.    Die Ausweitung der Kapazitäten sei auch ein Schwerpunktthema für Albemarle, um die stark wachsende Nachfrage des Lithium-Marktes zu befriedigen, so Zumstein: „Das Geschäft verlangt von uns, Kapazitätserweiterungen und Anlagenverbesserungen sicher mit einem beschleunigten Tempo auszuführen“. Ein großer Teil der Befragten erklärte zudem, dass ihr OpEx-Programm ihnen eine bessere Einschätzung ihrer Zuverlässigkeit und unvorhergesehenen Ausfallzeiten und Wartungsarbeiten bietet. Die CEOs sind direkt an den OpEx-Programmen beteiligt. 65 % der CEOs erklärten, dass ihre Investitionen in OpEx-Programme die jährlichen Ziele der Produktivitätsverbesserungen und Kostensenkungen in den letzten 3 Jahren erreicht hätten. 40 % der Unternehmen haben ein formelles, unternehmensweites OpEx-Programm.    Auch Evonik verfügt über ein standardisiertes OpEx-Programm, das seit dem vorletzten Jahr unter dem neuen Namen SEEC (Simplification, Excellence, Empowerment & Cooperation) läuft und auf den Bereich der Verwaltung ausgeweitet worden ist.

Fazit   Viele Unternehmen legen großen Wert auf OpEx und sind dabei, entsprechende Pläne zu entwickeln. Alle formellen Programme bewirken eine höhere Produktivität, bessere Erträge und eine Reduktion des Umlaufvermögens. Die Kopplung der Prozesse mit einem höheren Niveau von operativer Disziplin hat es uns erlaubt, ein effizienteres und nachhaltigeres Unternehmen zu werden,“ so Zumstein.