Egal ob Entgelt, Arbeitszeit oder Urlaub – Betriebsräte bestimmen mit. Der VAA vertritt als Berufsverband und Gewerkschaft die Interessen von rund 30.000 Führungskräften in deutschen Chemieunternehmen. Andrea Gruß sprach im Vorfeld der Betriebsratswahlen 2018 mit Rainer Nachtrab, erster Vorsitzender des VAA, über Bonussysteme, die Mitarbeiter wirklich motivieren, und notwendige Freiräume für Leben und Arbeit in Balance.

CHEManager: Herr Nachtrab, am 1. März 2018 starten bundesweit die Betriebsratswahlen 2018. Warum sollten auch außertariflich Angestellte der Chemieindustrie zur Wahl gehen?

Rainer Nachtrab: Der Betriebsrat hat entscheidenden Einfluss auch auf die Arbeitsbedingungen von AT-Angestellten – was vielen gar nicht bewusst ist. Er entscheidet zum Beispiel mit über die Gehalts- und Bonussysteme für AT-Angestellte und die Bedingungen für variable Vergütungen, die betriebliche Altersversorgung sowie die Arbeitszeitgestaltung. Bei Themen, die AT-Angestellte betreffen, muss das Know-how der AT-Angestellten einfließen. Deshalb sollte der VAA im Betriebsrat vertreten sein.

Der VAA vertritt auch die Interessen leitender Angestellter in der Chemie. Können diese auch zur Wahl gehen?

R. Nachtrab: Leitende Angestellte fallen nicht unter das Betriebsverfassungsgesetz und können daher keinen Betriebsrat wählen. Ihre Arbeitnehmerinteressen vertritt der Sprecherausschuss. Er handelt die Rahmenbedingungen für Vergütungsregelungen, betriebliche Altersvorsorge oder Aktienprogramme aus und unterstützt einzelne Leitende, zum Beispiel bei Problemen mit Performance-Bewertungen. Der Sprecherausschuss wird zeitgleich mit dem Betriebsrat gewählt. Anders als dieser hat er jedoch keine Mitbestimmungsrechte, sondern nur Mitwirkungsrechte, das heißt, die Unternehmensführung muss ihn im Vorfeld einer Entscheidung anhören und mit ihm beraten, ist aber nicht auf seine Zustimmung angewiesen. Eine hohe Wahlbeteiligung stärkt die politische Legitimation des Sprecherausschusses, die Interessen aller leitenden Angestellten gegenüber dem Unternehmen zu vertreten.

Der VAA engagiert sich für gerechte Entgelt- und Bonussysteme. Welche Kriterien sollten diese erfüllen?

R. Nachtrab: Entgelt ist mehr als nur ein Tauschmittel im Sinne von Arbeit gegen Geld. Neben der wirtschaftlichen Bedeutung steht Entgelt für Erfolg, Anerkennung, Zufriedenheit und Wertschätzung. Mit Geld kann man keine langfristige Motivation kaufen. Allerdings: Zu wenig Geld ist demotivierend. Demotivierend wirken auch standardisierte Job-Grading-Verfahren, wenn zum Beispiel die Einstufung der eigenen Stelle als zu geringwertig wahrgenommen wird. Auch ein Bonus kann zum Demotivator werden, wenn der Einzelne sich ungerecht behandelt fühlt.

Sollten Unternehmen vor diesem Hintergrund auf Stellenbewertungen verzichten?

 R. Nachtrab: Unternehmen, die mehrere Tausend außertarifliche und leitende Angestellte beschäftigen, benötigen ein Stellenbewertungssystem. Das steht außer Frage. Es sollte jedoch den Wertbeitrag, den die Person für das Unternehmen erbringt, angemessen berücksichtigen.

Standardisierte Stellenbewertungssysteme beurteilen die Wertigkeit einer Stelle nach klar definierten Kriterien. Doch Stellenprofile entwickeln sich aufgrund äußerer Markteinflüsse schnell weiter. Oft erweitert auch der Stelleninhaber selbst den Umfang seines Aufgabengebiets. Als Führungskräfte erwarten wir von unseren Mitarbeitern, dass sie diese dynamischen Veränderungsprozesse selbst vorantreiben. Doch damit ist der Anspruch, dass statische Stellenbewertungssysteme als stimmig und fair wahrgenommen werden, nicht einfach zu erfüllen.

Wer viel leistet, bekommt mehr Geld. Das klingt fair. Warum wirken viele Leistungsbeurteilungs- und Bonussysteme dennoch demotivierend?

R. Nachtrab: Leistungsbeurteilung hat viel mit Wertschätzung zu tun. Wenn Sie mit Leistungsklassen wie High Performer oder Low Performer arbeiten, können sie einen Mitarbeiter selbst mit einer Bonuszahlung von 15.000 Euro demotivieren, wenn sie ihn gleichzeitig als Low Performer einstufen.

Individuelle Leistung ist grundsätzlich schwer messbar, denn die Leistung Einzelner ist immer stärker von der Zuarbeit und der Qualität der Arbeit anderer Kollegen oder anderer Unternehmensbereiche abhängig. Zudem werden Leistungen zunehmend in Teams erbracht. Daher wird es immer schwieriger, den Beitrag des einzelnen Mitarbeiters zu den Unternehmenszielen zu quantifizieren. Der Leistungsbegriff bleibt vage und die Bewertung wird oft als ungerecht empfunden.

Gibt es Alternativen?

R. Nachtrab: Das Unternehmen Bosch hat für seine Führungskräfte das bisherige leistungsabhängige Bonussystem ersatzlos gestrichen. Boni gibt es dort nur noch abhängig vom Unternehmenserfolg. Lanxess geht einen anderen Weg. Hier haben Führungskräfte die Möglichkeit, außergewöhnliche Leistungen eines Mitarbeiters oder Teambeiträge nach einem Projektabschluss zeitnah und unbürokratisch zu honorieren. Hierfür hat jeder Vorgesetzte ein Budget, das ausgegeben werden muss.

Innerhalb der Unternehmen beeinflusst der VAA die Rahmenbedingungen für Führungskräfte in der Chemie über Mitbestimmung und Mitwirkung in Betriebsräten und Sprecherausschüssen. Bundesweit ist er Sozialpartner des Bundesarbeitgeberverbands Chemie (BAVC). Die jüngste Sozialpartnervereinbarung zwischen VAA und BAVC trägt den Titel „Arbeiten und Leben in Balance“. Welches Ziel verfolgt sie?

R. Nachtrab: Wir wollen die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Karriere weiter verbessern. Das Arbeiten und Führen in der Arbeitswelt von morgen muss an die veränderten Lebensentwürfe der Menschen angepasst werden, so dass sich zum Beispiel Kindererziehung oder Pflege von Angehörigen mit Beruf und Karriere in Einklang bringen lassen.

Der Begriff Balance ist aus meiner Sicht in diesem Kontext mit Vorsicht zu genießen. Zum einen, weil Arbeit und Leben für mich keine Gegensätze sind, die es auszugleichen gilt. Zum anderen lassen sich auch auf die beiden Seiten einer ausbalancierten Waage keine beliebig hohe Gewichte aufladen – irgendwann wird sie unter der Last auseinanderbrechen. Gerade bei Akademikern und außertariflich Angestellten verdichten sich sehr viele Themen, wie Familiengründung, Hausbau, Auslandsaufenthalte und Übernahme von Führungsaufgaben, im Alter zwischen 30 und 40 Jahren. Doppelkarrieren von Akademikerpaaren sind vor diesem Hintergrund schwierig. Oft bleibt einer zuhause, um sich um die Familie zu kümmern. Wir brauchen daher bessere Rahmenbedingungen, um beispielsweise Nachteile bei Teilzeit auch in Führungspositionen auszuschließen. Damit Frauen und Männer frei entscheiden können, wie sie ihr Leben gestalten möchten.

Was muss sich ändern, damit dies gelingt?

R. Nachtrab: Wesentliche Voraussetzungen für den Einklang zwischen Beruf, Familie und Karriere bei AT-Angestellten und Führungskräften sind Vertrauen und die Abschaffung der Präsenzkultur. Hier entwickeln sich Unternehmen derzeit deutlich weiter. Arbeit wird zunehmend zeitlich flexibel und unabhängig von örtlicher Anwesenheit. Was aber auch zu einer Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben führen kann.

Einige Mitarbeiter fürchten diese zeitliche Entgrenzung. Deshalb forderte zum Beispiel kürzlich der Betriebsratschef von Porsche, dass die E-Mail-Konten von Mitarbeitern zwischen 19 und 6 Uhr sowie am Wochenende und im Urlaub gesperrt werden. Wie stehen Sie dazu?

R. Nachtrab: Ich halte davon nichts. In der Tat gibt es Menschen, die gerne geschützt werden. Sie könnten jederzeit mit der Arbeit aufhören und sagen: Das ist zu viel. Stattdessen bevorzugen sie es, dass andere sich schützend vor sie stellen. So eine Kultur brauchen wir nicht. Wir brauchen Menschen und Mitarbeiter mit Rückgrat, die selbstbestimmt und eigenverantwortlich mit einer freien Arbeitszeiteinteilung umgehen können.

Wie gehen Sie selbst als leitender Angestellter mit der Entgrenzung von Arbeit und Privatleben um? Sind Sie in Balance?

R. Nachtrab: Für mich gehören Arbeit und Leben zusammen. Gute Arbeit trägt zur Entfaltung bei, schlechte kann das Gegenteil bewirken. Und ja, ich fühle mich in Balance, weil ich den Freiraum habe, die Verteilung meiner Arbeit selbst zu steuern. Ich ziehe es zum Beispiel vor, auch mal zehn Minuten am Wochenende oder im Urlaub in meine E-Mails zu schauen, statt am ersten Arbeitstag einen Berg von Problemen vorzufinden. Das ist mein Arbeitsverhalten; damit fühle ich mich wohl. Andere praktizieren dies anders. Vertrauen heißt daher auch, niemanden vorzuschreiben, wie er sich verhalten und seine Arbeit einteilen soll.

Kann Führung in Teilzeit gelingen?

R. Nachtrab: Ja, Führung ist teilbar – im Gegensatz zu Kontrolle. Wir müssen jedoch auch die Bereitschaft beziehungsweise die Kultur dafür entwickeln, dass wir Führungsaufgaben teilen können. Mitarbeiter, die Führung in Teilaufgaben – und ich spreche bewusst von Teilaufgaben und nicht Teilzeit – übernehmen, müssen sich eng miteinander absprechen. Sie müssen loslassen und ihren Mitarbeitern vertrauen und sie benötigen auch die Akzeptanz der Vorgesetzten, dass sie sich ihre Führungsaufgaben teilen. Bei der BASF beispielsweise gibt es erfolgreiche Modelle, bei denen sich Frauen im Management eine Führungsposition teilen.

Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Aufgaben einer Führungskraft?

R. Nachtrab: Digitalisierung ist weit mehr als Automatisierung. Digitalisierung ermöglicht das Arbeiten in Netzwerken, die intelligent miteinander kommunizieren. Moderne Führung und Digitalisierung passen daher zusammen.

Andere Gewerkschaften fürchten den Wegfall vieler Arbeitsplätze aufgrund der Digitalisierung. Teilen Sie diese Ansicht?

R. Nachtrab: Es werden Arbeitsplätze aufgrund der Digitalisierung entfallen. Das ist richtig. Aber gleichzeitig werden auch neue Arbeitsplätze entstehen. Wahrscheinlich werden diese eine höhere Qualifikation erfordern und der Anteil der AT-Angestellten wird durch die Digitalisierung wachsen. Es wird mehr Arbeitsplätze geben, mit denen Mitarbeiter wirtschaftlich zufrieden sind und die ihnen einen höheren Gestaltungsspielraum bieten, sodass sie sich persönlich entfalten können und ihnen ihre Arbeit Spaß macht. Ich sehe in der Digitalisierung eine Chance für mehr gute Arbeit.