Das wirtschaftliche Umfeld hat sich seit der Finanzkrise gewandelt. Rohstoffe unterliegen stärkeren Schwankungen, Naturkatastrophen scheinen an Häufigkeit und Intensität zuzunehmen, ebenso die politischen wie auch die wirtschaftlichen Unsicherheiten, die Inflationsrisiken hervorrufen. Das Ergebnis ist eine gestiegene Volatilität der Rohstoffmärkte, die erheblichen Einfluss in die Kostenstruktur der chemischen Industrie hat - eine Herausforderung und Chance für die taktische Planungsfunktion.

Die taktische Planung (von nun an auch Planung oder S&OP genannt) kann entscheidend dazu beitragen, Wertschöpfung in Zeiten der Volatilität zu generieren. Jedoch muss sie über die traditionellen Grenzen hinweg wachsen und einige Voraussetzungen erfüllen:

• Studien belegen, dass in unterschiedlichen Unternehmen eine große Diskrepanz in der Professionalität der Planung herrscht und die Planung leider nicht selten von der Geschäftsführung stiefmütterlich behandelt wird. (Ein Beispiel, dass dies nicht immer der Fall sein muss, belegt die Luftfahrtbranche, denn eine der wichtigsten Funktionen vieler Airlines ist die taktische Planung.) Der Grund mag darin liegen, dass die volumenbasierte Planung in der chemischen / verarbeitenden Industrie noch nicht in ausreichendem Maße die Sprache des Managements spricht, das zumeist auf Finanzkennzahlen basiert ist. Dies ist jedoch eine notwendige Voraussetzung, dass die taktische Planung aus der Supply Chain „Ecke" herauswächst und ihr wahres Potential ausschöpfen kann.
• Die Planung muss einen ausreichenden Reifegrad im Unternehmen erreicht haben. Die relevanten Funktionen müssen mit geeigneten Personen besetzt sein, die wiederum an entsprechenden Meetings teilhaben und optimal zusammenarbeiten. Die zu erörternden Zahlen müssen eine Mindestseriosität besitzen. Die Meetings müssen sinnvoll strukturiert und fokussiert durchgeführt werden. Das Management muss hinter der Planung stehen und deren Wertschöpfung anerkennen.
• Die Erarbeitung konkreter Optimierungsmodelle und deren Formalisierung. Es sind oft weit mehr Strategien zur Optimierung vorhanden. als auf den ersten Blick erkennbar. Der große Vorteil der Planung ist, dass sie mit in die Zukunft gerichteten Daten (Verkauf, Produktion, Einkauf) arbeitet. Unter der Annahme, dass sie den operativen Gewinn maximieren soll, muss die Planungsfunktion in der Lage sein, in einem finanziellen Kontext zu denken. Hier trifft finanztechnisches Know-how auf eine ganzheitliche Sichtweise, die der Planung als ihre wahre Stärke zu eigen ist (oder sein sollte).
• Empowerment der Mitarbeiter. Optimierungspotentiale müssen nicht nur schnell erkannt, sondern ebenso schnell umgesetzt werden. Langwierige Abstimmungsrunden sind hier von erheblichem Nachteil. Ein kleiner Kreis von Fachleuten, die fundiert nicht nur die Zahlen sondern auch deren Hintergründe verstehen und die mit entsprechender Entscheidungshoheit ausgestattet sind, kann im Rahmen von Planungsmeetings die Ergebnisse der Optimierungsrechnung sowie die wesentlichen Kennzahlen diskutieren, die Risiken abwägen und eine Entscheidung treffen. Das obere Management wird anschließend informiert und hat die Chance ein Veto einzulegen. Ansonsten wird die Entscheidung zügig implementiert.

Ein konsequent durchgeführter, taktischer Planungsprozess kann eine positive Spiralwirkung auslösen: Optimierungen führen zu einem messbaren finanziellen Ergebnis, das wiederum die Akzeptanz des Prozesses im Unternehmen fördert. Somit steigt die Bedeutung der Planungsfunktion. Auch wird der Prozess dazu beigetragen, die mentale Einstellung im Team gegenüber Veränderungen zu stärken. Eine Organisation die einmal daran gewöhnt wurde, in einem dynamischen Umfeld zu arbeiten, hat die Fähigkeit stets über den Tellerrand hinaus zu denken und sich an neue Situationen zu adaptieren.

Demnach stellen die Zeiten der Volatilität wahrlich eine Chance für die Planungsfunktion dar, um auch in Unternehmen der chemischen / verarbeitenden Industrie eine zentrale Rolle einzunehmen.