Die Unternehmensberatung Porsche Consulting hat die Prinzipien des „Lean Management" bereits erfolgreich auf viele Branchen und Unternehmensbereiche übertragen. Auch Arzneimittelhersteller können von den Erfahrungen der Fahrzeugbranche mit dem Thema Prozessoptimierung profitieren. Die Entwicklung neuer Produkte, Fertigung und Logistik - fast alle Wertschöpfungsstufen lassen sich schlanker organisieren. Pharmafirmen, die Operational Excellence anstreben, verschaffen sich einen Spitzenplatz im rauer werdenden Wettbewerb.

Neue Wettbewerber drängen auf den Markt. Der technische Vorsprung gegenüber aggressiven Nachahmern schrumpft zusehends, während die Umsätze auf den angestammten Märkten zurückgehen. Die Kosten der Produktion, die lange nur eine untergeordnete Rolle spielten, sind auf einmal spürbar zu hoch. Geht es hier um die Pharmabranche? Keineswegs. Gemeint ist die Automobilindustrie, und zwar in den 1990er Jahren. Damals standen die Fahrzeugbauer vor ähnlichen Problemen wie Arzneimittelhersteller heute. Und nicht nur die Diagnose gleicht sich - auch die Therapie, mit deren Hilfe Fahrzeugbauer sich damals neu erfanden, könnte als Vorbild für Pharmafirmen dienen.

Wettbewerbsdruck
Der Wettbewerbsdruck für Medikamentenhersteller hat in den vergangenen Jahren unbestreitbar zugenommen: Die vorgeschriebenen Zulassungsverfahren für neue Arzneimittel werden aufwändiger, Gesundheitspolitiker und Krankenversicherungen versuchen immer rigoroser, die Preise für Medikamente niedrig zu halten - das verschärft den Kostendruck für die Hersteller. Und auch auf der Umsatzseite sehen sich die forschenden Pharmaunternehmen mit schwierigen Herausforderungen konfrontiert. Patente laufen aus, und Generika-Hersteller drängen mit Nachahmerpräparaten auf den Markt.
Automobilhersteller verlagerten unter einem vergleichbaren Wettbewerbs- und Kostendruck große Teile der Wertschöpfung an Zulieferer. Sie konzentrierten sich strikt auf ihre eigenen Kernkompetenzen. Und merzten in der eigenen Produktion und Logistik jede Form von Verschwendung und Doppelarbeit aus. Bauteile kommen heute erst in dem Moment an die Fertigungsstraße, in dem man sie braucht - und zwar in der Reihenfolge, mit der sie dann verbaut werden (Just in Sequence). Der Lagerbestand in den Werken ist erheblich geschrumpft. Und die Gesamtanlagenverfügbarkeit der Maschinen (Overall Equipment Effectiveness, OEE) liegt heute bei mehr als 90%.
Ein besonders erfolgreiches Beispiel dieser Umstrukturierung ist der Sportwagenhersteller Porsche. Der Aufwand für die Montage eines Porsche 911 ist heute um mehr als 70% geringer als noch 1991. Porsche-Ingenieure haben schon bei der Entwicklung neuer Produkte die spätere Serienfertigung im Blick: „Simultaneous Engineering Teams" bestreiten den gesamten Produktionsprozess gemeinsam, ohne dass ein Fachbereich alleine die Anforderungen definiert. So hat Porsche die Time to Market erheblich reduziert.

Brachliegende Potenziale
Porsche Consulting, die unternehmenseigene Lean-Management-Beratung und aus dem Umbau des Konzerns in den 90er Jahren entstanden, hat Prinzipien des Lean Management inzwischen erfolgreich auf andere Branchen übertragen, auch auf Krankenhäuser und Arzneimittelhersteller. Dort liegen noch erhebliche Potenziale brach: Die Entwicklung neuer Medikamente ist in den vergangenen Jahren kostenintensiver statt günstiger geworden. Pharmafirmen übernehmen im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen noch sehr große Teile der Wertschöpfung selbst. Die Supply Chain in der Branche wird selten als Ganzes betrachtet und optimiert, gerade in der Produktion ist oft ein hohes Maß an Verschwendung zu finden: Viele verschiedene Losgrößen und Verpackungsvarianten führen dazu, dass Maschinen häufig umgerüstet werden müssen, der Anteil von Wartezeiten und anderen Tätigkeiten, die keinen direkten Umsatz bringen, liegt im Mittel bei rund 60%. Arzneimittelhersteller könnten ihre Effizienz und damit die Ertragskraft also erheblich verbessern. Das beginnt schon bei der Entwicklung neuer Medikamente. In der Automobilindustrie hat sich die durchschnittliche Produktentstehungszeit in den vergangenen Jahren um 28% verkürzt, während sie in der Pharmabranche um 31% gestiegen ist. Ähnlich wie in der Autoindustrie können auch Pharmaunternehmen von Anfang an alle Abteilungen wie Produktion, Labor, Marketing und Vertrieb in die Produktentwicklung einbinden. Ein genauer Ablaufplan kann einzelne Schritte festlegen - von der Identifikation einer Marktlücke über klinische Tests bis hin zum Entwurf des Packungsdesigns. Die Time-to-Market für neue Produkte lässt sich so um bis zu 25% reduzieren. Zudem werden Projekte, die keinen Erfolg versprechen, früher identifiziert. Es lassen sich Millionen einsparen.

Effizienzreserven
Auch in der Produktion selbst schlummern große Effizienzreserven: Die Erfahrung aus Porsche-Consulting-Projekten in der Pharmabranche zeigt, dass sich Fertigungs- und Abfüllanlagen bis zu 40% schneller von einem Medikament auf das andere umrüsten lassen. Viel zu tun ist angesichts der enormen Lagerbestände von Arzneimittelherstellern. Um jederzeit schnell lieferfähig zu sein, sind die Vorräte bei einigen Präparaten so groß, dass sie fast für ein ganzes Jahr reichen würden.
Porsche dagegen erreicht Lieferfähigkeit nicht durch große Bestände, sondern mit kurzen und definierten Durchlaufzeiten: Im Logistiksystem Leipzig hat der Automobilhersteller die Bestandsreichweite der benötigten Bauteile im Schnitt auf 0,8 Tage reduziert. Definierte Bestände und Prozesse bieten hier einen weiteren Vorteil: Transparenz. Schwankungen und in der Supply Chain sind so viel früher erkennbar - und auf diese Weise können Gegenmaßnahmen rechtzeitig definiert werden. Möglich wurde die durch die Übertragung der Prinzipien der schlanken Produktion auf die Logistik: Arbeiter und Material folgen einem klaren Takt, Bauteile werden möglichst selten umgeladen. Vor allem nahm der Autohersteller sich die Lieferkette als Ganzes vor - die sogar noch komplexer ist als Supply Chains der Pharmabranche. Ein Porsche besteht aus 15.000 Bauteilen mit rd. 3.000 Sachnummern. Allein das Lenkrad - eine von 150 Baugruppen - entsteht in einer vielgliedrigen Lieferkette, in der Blende, Tasten und Leder ihrerseits von verschiedenen Zulieferern stammen, mit Fertigungsstufen in einem Dutzend Ländern. Und obwohl es Millionen von Varianten gibt, kann Porsche seinen Kunden innerhalb von zwei Minuten einen Liefertermin nennen.

Verbrauch steuert Produktion
Anders als beim Auto akzeptieren Kunden der Pharmabranche in der Regel keine Lieferfristen. Dennoch haben die Experten von Porsche Consulting es geschafft, Lagerbestände - und damit das Working Capital - auch bei Klienten aus der Arzneimittelindustrie um bis zu 30% zu senken, vor allem durch konsequente Anwendung des „Pull-Prinzips": Dabei steuert der aktuelle Verbrauch was produziert wird, und damit auch, welche Vorprodukte anzuliefern sind. Der Bestand im Fertigwarenlager muss nur noch so lange reichen, bis wieder nachproduziert werden kann. Im nächsten Schritt wird ein Produktionsrhythmus festgelegt: Verschiedene Produkte sollen immer in der Reihenfolge über dieselbe Maschine laufen, in der die Rüstzeiten möglichst kurz sind. Diese optimale Reihenfolge der Produkte bleibt immer gleich - lediglich die jeweils produzierte Menge wird immer neu bestimmt. Und zwar durch die Nachfrage.
Eins ist sicher: Die Arzneimittelbranche unterliegt sehr speziellen Rahmenbedingungen. Dennoch lassen sich viele erfolgreiche Optimierungsprinzipien aus der Automobilindustrie auf Pharmaunternehmen übertragen. Pharmaunternehmen, die sich um Operational Excellence bemühen und Kosten senken, werden in Zukunft die Nase vorn haben, wenn sich der wachsende Wettbewerbsdruck voll auswirkt.