Die substanzielle Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Supply Chain als wesentlichem Teil des operativen Geschäfts ist seit Jahren ein Schlüssel für den Erfolg eines Chemieunternehmens. Die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008-2009 hat den Druck weiter erhöht, Kostensenkungsprogramme durchzuführen. Auch in der derzeitigen Aufschwungphase spielt die Supply Chain eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg. So haben niedrige Lagerbestände über die gesamte Wertschöpfungskette und eine schneller als erwartet steigende Nachfrage bei vielen Produzenten zu Lieferschwierigkeiten und somit zum Verlust von Umsatzpotentialen geführt.
Supply Chain Optimierung wird daher nicht nur als Cash-Erzeuger gesehen, sondern auch als ein Instrument, die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Demzufolge sehen viele der Klienten von Shula Hadi & Company durch die optimierte Supply Chain auch Möglichkeiten, nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

Die Fragestellung
Ein von Shula Hadi & Company beratenes Chemieunternehmen sah die Notwendigkeit, die Supply Chain zu restrukturieren, um seinen europäischen Marktanteil signifikant zu erhöhen und die Logistikkosten deutlich zu senken. Des Weiteren wollte der Klient die Komplexität der Strukturen und Prozesse reduzieren und gleichzeitig die Transparenz erhöhen. Ein weiteres Problem bestand darin, dass die Kunden des Klienten unzufrieden mit der Performance der Supply Chain- und Customer Service-Einheiten waren, was in diesem Projekt ebenfalls verbessert werden sollte.

Die Vorgehensweise
Um eine optimierte Supply Chain aufzustellen und ein kundenorientiertes und leistungsstarkes Customer Service Center zu etablieren, wählte man eine holistische Vorgehensweise. Die Untersuchung umfasste nicht nur die Kernbereiche wie die Prozesse, Strukturen, Organisation und Performance, sondern es wurde auch das Kundenportfolio, die Kundenanforderungen sowie die Business Modelle einbezogen. Dabei standen folgende Prozesse im Fokus: Order-to-Cash, S&OP, Distributions- und Lager-Management. (Projektansatz s. Abb. 1).

Das Projekt erforderte ein interdisziplinäres Vorgehen. Zusätzlich zum Projektkernteam aus Mitarbeitern des Klienten und Beratern wurde ein Experten-Team etabliert, das selektiv in die Diskussionen involviert wurde. Das Kernteam bestand aus Mitarbeitern der Konzern-Logistik, wie auch des Supply Chain Managements, des Customer Services und des Controllings der Business Unit. Als Experten fungierten Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb, Produktion und Einkauf.

Das Projektkernteam hatte die Aufgabe, die Analyseergebnisse der Ist-Situation, die das Beraterteam erarbeitet hatte, zu diskutieren, um dann gemeinsam ein Soll-Konzept zu entwickeln. Ein aktives Involvieren der Mitarbeiter erachtete das Beraterteam als besonders wichtig, um deren „Buy-in" zu erlangen, die Inhalte des erarbeiteten Konzeptes rasch umzusetzen und um die Mitarbeiter während der Konzeptions- und der Implementierungsphase als Change Agents in der Organisation nutzen zu können (Projektinhalte und -organisation s. Abb. 2).

Die Ergebnisse
Um die Verbesserungspotentiale ermitteln zu können, wurden für die Kernbereiche des Projektes - Prozesse, Organisation und Strukturen - KPIs definiert und gemessen.

Das Artikel- und das Kundenportfolio bereinigte man anhand gemeinsam definierter Kriterien. Die Erkenntnisse aus der Verpackungsanalyse führten zu einer deutlichen Reduktion der Verpackungs- und Artikelkomplexität. Parallel hierzu wurden Kundenanforderungen und -bestellverhalten mit der existierenden Aufstellung der Business Unit und den offerierten Services verglichen. Die festgestellte Diskrepanz legte, zusätzlich zu den anderen erzielten Erkenntnissen, die Basis für die benötigte zukünftige Aufstellung der Einheit. Die Diskussionen mit Marketing, Sales und der Business Unit-Leitung waren wichtig, um das mögliche Business Modell und den benötigten Service Level pro Produktgruppe und Kundensegment zu definieren. Aufgrund limitierter Ressourcen musste eine Balance zwischen gewünschten und möglichen Leistungsangeboten gefunden werden, um die Kunden bedarfsgerecht und kostenoptimiert zu bedienen. Das Projektkernteam erarbeitete konkrete Maßnahmen zur Reduktion der Artikel, Verpackungen und Kunden und kommunizierte dies an die relevanten Mitarbeiter des Unternehmens zur sofortigen Umsetzung.

Anhand der Kundenstandorte wie auch der neu definierten Service Levels wurden das benötigte Distributionsnetzwerk und der erforderliche Materialfluss festgelegt. Es wurde eine starke Konsolidierung der Lager vorgenommen und beschlossen, ein zentrales europäisches Lager einzurichten, aus dem überwiegend Direktlieferungen erfolgten sollten. Nur noch wenige andere spezifische Lager, z.B. für Gefahrgut, VMI und Export, blieben bestehen. Für die Premium-Kunden definierte man Sicherheitsbestände, während der Lagerbestand der Slow Mover-Artikel durch Abverkauf abgebaut wurde. Anhand eines Controlling-Tools hatte man hierbei die Konsolidierungsprogression der Lager und die Reduktion der Bestände gemessen. Insgesamt führten diese Maßnahmen zu einer substanziellen Reduktion der Lagerbestände und somit auch der Kapitalkosten.
Durch die Optimierung der Transportarten, wie auch der Beladung und der Verpackung konnten das Beladungsvolumen erhöht und die spezifischen Transportkosten gesenkt werden. Eine weitere Senkung der Distributionskosten ließ sich durch die verbesserte Nutzung der Hubs der Spediteure, die auf sechs Zeitzonen reduzierten Reisezeiten in SAP, die Standardisierung der Prozesse und die Verbesserung der Konditionen der Spediteure erzielen.

Im Rahmen des Projektes wurden alle relevanten Prozesse verschlankt und neue Rollen und Verantwortlichkeiten definiert. Der Fokus lag dabei gleichermaßen auf der Steigerung der internen Effektivität und Effizienz wie auf der Verbesserung des Kundenservices. Um einen kontinuierlichen Optimierungsprozess zu gewährleisten, etablierte man einen jährlichen Review-Prozess. Die Organisation der relevanten Funktionen der Einheit wurde basierend auf den Änderungen bezüglich Artikel- und Kunden-Portfolio, Services, Prozessen und Strukturen angepasst.
Mit Hilfe von Business Cases ließen sich das Potential, die Risiken und die qualitativen Effekte der einzelnen Szenarien ermitteln.
Für alle gefundenen Verbesserungspotentiale erarbeitete das Projektkernteam einen Maßnahmenkatalog, der Verantwortlichkeiten und Termine klar darlegte, und gab diesen an die relevanten Personen in der Gesamtorganisation zur unmittelbaren Umsetzung weiter.

Fazit
Die Erfahrung bei diesem Projekt, wie auch in anderen Supply Chain Projekten, zeigt, dass eine holistische und interdisziplinäre Vorgehensweise, die die Mitarbeiter einbezieht, eine größere Erfolgswahrscheinlichkeit garantiert: deutliche Kosteneinsparungseffekte, schnellere und nachhaltigere Umsetzung, wie auch unmittelbare Verbesserung der Kundenzufriedenheit, die sich im steigenden Umsatz und Gewinn manifestiert.