Die Berater von Porsche Consulting haben mit Erkenntnissen aus der Automobilindustrie die Lean Management-Methode auf die Entwicklung neuer Medikamente bei einem international tätigen Pharmahersteller übertragen. Eine „Prozesslandkarte", eine klare Rollenverteilung und ein effizientes Management-Reporting sorgen für kürzere Durchlaufzeiten, effizientere Prozesse und mehr Transparenz.

Die Pharma-Branche steht unter Druck: In den kommenden Jahren werden viele Patente auf Medikamente auslaufen, mit denen derzeit gute Gewinne erzielt werden. Die gesamte Industrie wird bis 2012 Umsätze in Höhe von bis zu 140 Mrd. US-$ verlieren, weil der Patentschutz endet und Generika-Produzenten mit günstigen Nachahmer-Präparaten auf den Markt drängen, erwartet das Marktforschungsinstitut IMS.
Derweil haben es forschende Arzneimittelhersteller immer schwerer, ihre Produkt-Pipelines mit aussichtsreichen Innovationen zu füllen: Denn die durchschnittlichen Kosten für die Entwicklung eines neuen Medikaments sind seit Anfang der Neunziger Jahre um 8% pro Jahr gestiegen, weil die Komplexität der Forschung extrem zugenommen hat. Inzwischen müssen Pharma-Unternehmen bis zu 800 Mio. € aufwenden, bis eine Arznei ausgereift und zugelassen ist.
So entstand bei einem bekannten, international agierenden Unternehmen der Pharmaindustrie die Idee, die seit Jahren in anderen Branchen bewährte Methode „Lean Management" für die Entwicklung und Produktion von Medikamenten zu übernehmen. Porsche Consulting hat diese Adaption bereits erfolgreich für Branchen der Bauindustrie oder sogar für Krankenhäuser umgesetzt.
Nachdem erste Lean-Projekte in der Pharmaindustrie sowohl in der Produktion als auch in der Forschung und verschiedenen Verwaltungsaufgaben erfolgreich verlaufen waren, wagte man sich an das Herzstück: die Produktentstehung. Porsche kennt die Herausforderungen in diesem Bereich sehr gut. Zu Beginn der 90er Jahre war das Unternehmen rein ingenieurgetrieben, und wichtige Fachbereiche wie Produktion, Qualität und Controlling wurden zu spät oder nicht ausreichend intensiv eingebunden. Eine Überarbeitung der gesamten Produktentstehung und kontinuierliche Optimierung führten zu deutlich verkürzten Durchlaufzeiten und Qualitätskosten. So sank bei Porsche und anderen Autoherstellern die durchschnittliche Produktentstehungszeit in den vergangenen Jahren um 28%, während sie gleichzeitig im Pharmasektor um 31% gestiegen ist.
Mit diesen Erfahrungen machte sich Porsche Consulting mit den Mitarbeitern des Pharmaunternehmens an die Arbeit. Innerhalb von weniger als zehn Wochen wurden in intensiven, gemeinsamen Workshops die Entstehung neuer Arzneimittel oder Medizinprodukte analysiert, Schwachstellen eliminiert und der Ablauf neu gestaltet. Ziel war es, dem Lean Management Konzept folgend, den Prozess ohne Qualitätseinbußen effizienter zu strukturieren und auf die Anforderungen des Kunden maß zu schneidern. Zentrales Instrument dabei war die „Produktentstehungs-Prozesslandkarte" - ein Ablaufplan, der auf einer Seite sämtliche Schritte aller Beteiligten einer Produktentstehung zeigt. Diese sind chronologisch von links nach rechts sortiert.
Gemeinsam mit den Mitarbeitern des Klienten erarbeiteten die Porsche-Berater zunächst, wie Produktentstehungs-Projekte bis dato abgelaufen waren. Die einzelnen Prozesse in Entwicklung, Marketing und Produktion waren in der Regel bereits gut organisiert, doch die Synchronisierung über Abteilungsgrenzen hinweg funktionierte nicht immer reibungslos. Ziel war es, die Abläufe effizienter zu gestalten, den Gesamtprozess transparenter zu machen und Standardvorgehensweisen zu erarbeiten - bisher wurden die Projekte meist individuell geplant.
Entsprechend legte das Projektteam im nächsten Schritt fest, welche Abteilungen in den neuen Prozess eingebunden sein müssen und welche Verantwortungsbereiche ihnen jeweils zufallen. Dann definierte man die einzelnen Schritte, die im Verlauf einer Produktentstehung abgearbeitet werden - von der Identifikation einer Marktlücke über das Ausarbeiten eines Plans für klinische Tests bis hin zum Entwerfen des Packungsdesigns. Dazu erfassten die Projektmitarbeiter akribisch Details: Wann muss die Aufgabe spätestens erfüllt sein? Wer ist für ihre Ausführung zuständig? Welche Vorarbeiten sind nötig?
So entstand ein genauer Ablaufplan, gegliedert nach Hauptphasen und Meilensteinen des Projekts, unterteilt in verschiedene Teilprozesse wie Markenentwicklung, Zulassung oder Produktion. Alle Beteiligten können jetzt auf einfache Weise einen Gesamtüberblick über das Projekt und dessen Status bekommen.
In der hinterlegten Software ist der Projektstatus leicht verständlich und auf einen Blick zusammengefasst. Ampelfarben für jedes Arbeitspaket, ein Management Summary und die hinterlegte To-Do-Liste ersetzen das häufig umfangreiche, zeitintensive Berichtswesen.
Als nächstes entwickelte das Projektteam die organisatorischen Strukturen, um den neu gestalteten Prozess im Alltag auch effizient umsetzen zu können. Im Mittelpunkt stand hier ein crossfunktionales Projektteam mit Vertretern der beteiligten Unternehmensbereiche - so wie es in auch der Automobilindustrie erfolgreich praktiziert wird. Geleitet werden sollte dieses Team durch einen Gesamtprojektleiter, der die volle Verantwortung für Qualität, Kosten und Termine übertragen bekommt und die Abstimmung der Teammitglieder untereinander moderiert. Diese standardisierte Teamstruktur und Rollenverteilung hilft nun allen Beteiligten, Doppelarbeiten zu vermeiden und synchron vorzugehen.
Parallel sollten Aufgaben und Struktur des Top-Management-Gremiums, das über das Projektportfolio und die Einhaltung der Projektziele wacht, entsprechend angepasst werden. Dieses Gremium sollte aus Managern aller beteiligten Linienfunktionen bestehen, damit keine Einzelinteressen von Fachbereichen im Vordergrund stehen.
Ein großer Vorteil dieser Methode ist, dass Projekte, die nicht Erfolg versprechend sind deutlich früher im Produktentstehungsprozess identifiziert werden können. So können bis zu zehn Prozent der Kapazitäten eingespart oder für weitere Projekte genutzt werden. Durch die frühere Einbindung des Einkaufs sind zudem Kosteneinsparungen für externe Entwicklungs- und Marketingdienstleistungen von bis zu zehn Prozent möglich.
Der größte Effekt ist jedoch die Reduzierung der Durchlaufzeit. Arzneimittel oder Medizinprodukte können durch die Optimierungen und der dadurch sichergestellten Vermeidung von Verschwendung in den Prozessen deutlich schneller auf den Markt gebracht werden - was besonders bei patentgeschützten Produkten ein Vorteil ist, denn so können die Produkte für einen längeren Zeitraum exklusiv angeboten werden.