In der Prozessindustrie können Instandhaltungs- und Projektarbeiten an Anlagen nur durchgeführt werden, wenn diese 'still stehen'. Je früher und sorgfältiger ein Stillstand (TAR) geplant wird, desto besser gelingt es, alle Arbeiten effizient durchzuführen und die Anlage pünktlich und störungsfrei wieder anzufahren. Vor-denken statt nach-denken lautet die Devise, denn es ist entscheidend, bestens vorbereitet in die anstehenden Aufgaben zu gehen.

Das zweite Modul im zertifizierten Lehrgang „Turnaround Management Kompakt - Planung, Budgetierung und Vertragsgestaltung“ des Beratungsunternehmens T.A. Cook befasst sich mit allen Aspekten der Stillstandsplanung und anschließender Vergabe von Arbeitspaketen an Kontraktoren. Bei diesem Seminar werden ausgewählte Themen vertieft und am praktischen Beispiel von den Experten Hans-Joerg Kamp und Markus Winkelhoch (beide Bayer) sowie Dr. Tobias Lablin (Evonik) und Volker Stroh (Trainer für Projektberatung) erläutert. „Unser Ziel ist es, die Teilnehmer aktiv in die Diskussion einzubeziehen“, so der Seminarleiter Stephan Vogel.

Vorbereitung und Planung

Mit den Worten „Wer Entscheidungen nicht plant, sondern sich erst darum kümmert, wenn die Entscheidung fallen muss, der handelt zu spät“ (Konfuzius) eröffnet Stephan Vogel den ersten Seminartag. „Stillstände haben einen hohen Wiederholungsgrad und viele Parallelen zum klassischen Projektgeschäft. Dennoch wird bei der Planung vieler Anlagenabstellungen oft das Rad neu erfunden“, so Vogel weiter. Die Auswirkungen seien häufig Ineffizienzen während der Abwicklung. Eine unzureichende Planungs- und Ausführungsqualität führt während der Durchführung eines TARs neben erhöhten Kosten oft auch zu einer verlängerten Stillstandsdauer und einem erhöhten Deckungsbeitragsverlust. Gerade in der frühen Planungsphase ist es jedoch am einfachsten, das Ergebnis positiv zu beeinflussen. Umso weiter die Vorbereitungen voranschreiten, desto schwieriger wird es einzugreifen. Werden Prozesse standardisiert und Verantwortlichkeiten klar definiert, lassen sich Abweichungen dadurch schneller erkennen und der Aufwand kann gering gehalten werden.

Zu Beginn der Planung werden die langfristigen Ziele und Zuständigkeiten definiert sowie der vorläufige Arbeitsumfang (Scope) festgelegt und Bedarf für Materialien mit langen Bestellfristen bestimmt. Zudem ist es unbedingt erforderlich den Arbeitsumfang pünktlich einzufrieren ('Scope freeze'). Der Seminarleiter erläutert an dieser Stelle, wie Teilnehmer konstruktiv mit Änderungen des Arbeitsumfangs umgehen können, nachdem dieser eingefroren wurde. Des Weiteren muss eine solide Ressourcenplanung für die Vorbereitung erstellt werden. „Das ist häufig eine Herausforderung, da Arbeitskräfte zwar vollständig für einen Stillstand eingeplant werden, aber oft nicht zu 100% verfügbar sind, da sie Aufgaben im Tagesgeschäft haben“, weiß der Fachmann. Es kommt auch vor, dass Rollen und Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind. Das heißt, teilweise wissen Mitarbeiter nicht: An wen berichte ich, was sind meine Aufgaben? Erst wenn diese Fragen geklärt sind, kann das Team den TAR pünktlich und qualitativ hochwertig vorbereiten, bevor schließlich die Anlage abgefahren wird.

Budgetierung, Kostenschätzung und Controlling

Da Stillstände in der Regel eine signifikante finanzielle Belastung für den Betreiber darstellen, sind ein angemessener Prozess und eine entsprechende Methodik zur Budgetierung, Kostenschätzung und dem Kosten-Controlling unerlässlich. Dabei nimmt die Qualität der Informationen, die zur Kostenschätzung zu Verfügung stehen, mit Abnahme der verbleibenden Vorbereitungszeit zu. Wobei am Anfang nur historische Daten von vorangegangenen TARs, Annahmen über die Inflationsentwicklung und ein grobes Verständnis des Arbeitsumfangs existieren, liegen später ein detaillierter Scope, die Arbeitsplanung und Verträge vor. Die kontinuierliche Kostenschätzung und das darauf basierende Controlling sollten daher auf die verfügbaren Informationen abgestimmt sein, um einen hohen Grad an 'Kosten-Vorhersagbarkeit' und Kontrolle zu erreichen.

Vertragsgestaltung und Fremdfirmenmanagement

Sollen technische Dienstleister eingebunden werden, ist eine klare Kontraktorenstrategie Voraussetzung, um das Ergebnis aus Eigen- und Fremderbringung zu verbessern und die Effizienz nachhaltig zu steigern. „Nur wenn das Fremdpersonal frühzeitig involviert wird, lässt sich eine hohe Arbeitsqualität gewährleisten“, so Hans-Joerg Kamp, Head of Construction and Turnaround Management bei Bayer. Zudem sollten Verträge so gestaltet werden, dass genau definiert ist, welche Leistungen vom Kontraktor erwartet werden, dabei gilt – weniger ist mehr. Je kleinteiliger die Abrechnungsmodelle, desto mehr Kalkulatoren sind erforderlich, um die Abrechnung zu verwalten. In seinem Vortrag diskutiert er mit den Teilnehmern über Erfahrungen und Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit externen Partnern.

„Bei einem Stillstand übergeben wir ein Gesamtarbeitspaket und erwarten, dass sich die Fremdfirmen komplett selbst organisieren. Dennoch leisten diese oft nicht das, was sich Anlagenbetreiber wünschen“, bemerkt Kamp. Betreiber müssen sich mehr einbringen, indem sie ihre Erwartungen klar definieren, mit den Kontraktoren kommunizieren und diese aktiv führen. Er spricht sich dafür aus, ganze Stillstandsserien an einen Hauptkontraktor zu vergeben und diesen auch bei Teilanlagenabstellungen einzusetzen. „Wenn in einem Zeitraum von drei Jahren diverse TARs an einem Standort aus einer Hand durchgeführt werden, gibt das Stabilität in der Zusammenarbeit und man versteht sich gegenseitig in den Erwartungen“, erklärt er. Somit könne außerdem verhindert werden, dass die Auftraggeber diverse Schnittstellen verwalten müssen.

Da Anlagenabstellungen im Unterschied zur Routi­ne-Instandhaltung ein saisonales Geschäft sind, die für relativ kurze Zeiträume ein großes Personalvolumen erfordern, haben Partnerfirmen häufig nur eine begrenzte Anzahl von Fachkräften zur Verfügung, die eingesetzt werden können. So kommt es vor, dass Dienstleister zur Personalbeschaffung mit Subkontraktoren zusammen arbeiten. „Sie selbst kennen die Arbeitskräfte dann häufig nicht und es ist ungewiss, ob diese die gewünschte Leistung erbringen“, weiß Kamp. Weil im Stillstand keine Zeit ist nachzubessern, sollten die Partner in Sachen Qualitätssicherung daher unbedingt ihren eigenen Qualitätsplan aufstellen und vorab prüfen, ob Mitarbeiter hinreichende Fachkenntnisse mitbringen.

Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz haben in der Fremdvergabe höchste Priorität. Während es bei der Arbeitssicherheit darum geht, Aufgabeninhalte einzugrenzen und Zuständigkeiten je nach Eignung der Mitarbeiter zu bestimmen, liegt das Ziel beim Arbeitsschutz darin, die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Arbeitsunfälle sind jedoch nach wie vor ein Bedrohungspotenzial bei Anlagenstillständen. Zwar ist die Zahl der Unfälle in den letzten Jahren kontinuierlich gesunken, trotzdem kann es immer zu Zwischenfällen mit ernsthaften Folgen kommen. „Nur wenn ein adäquates Sicherheitskonzept erarbeitet ist und vor Ort Unterweisungen zum richtigen Umgang mit Anlagen und Gefahrstoffen erfolgen und anschließend angewendet werden, können Risiken vermieden werden“, so Kamp. „Wer die Regeln im engen und zuverlässigen Zusammenspiel von Anlagenbe­treibern und Partnerfirmen befolgt, kann einen erfolgreichen und sicheren Stillstand meistern“.