Die Verfügbarkeit ist der Schlüssel für höchste Produktivität bei kontinuierlich arbeitenden Anlagen in der Prozessindustrie. Umso erstaunlicher ist, dass die intelligente Instandhaltung oft immer noch eine untergeordnete Rolle spielt. Wie man smart die Effektivität steigert und gleichzeitig die Kosten für die Instandhaltung senkt, zeigt ein aktuelles Beispiel aus der Aluminiumindustrie.

Es war das Eldorado der Prozessindustrie, als die Staaten des Gulf Cooperation Council (GCC) vor einigen Jahren massiv in ihre Anlagentechnik investierten. Ob Raffinerie, Kunststoffproduktion oder Aluminiumschmelze – die dortigen Anlagen sind technisch state-of-the-art und profitieren von günstigen Rahmenbedingungen
bei Rohstoffen und Energie. Dennoch ist der Wind rauer geworden. Die Anlagen müssen sich verstärkt dem internationalen Wettbewerb stellen. Nicht zuletzt wegen der großen Marktmacht Chinas.

Mehr und mehr müssen auch Betreiber aus dieser Region ihre großen Investitionen schützen und das Beste aus ihren Anlagen herausholen. Die Verfügbarkeit und damit der Produktionsausstoß muss erhöht, die Stückkosten
gesenkt werden. Asset Management spielt dabei eine entscheidende Rolle. Jeder Anlagenstillstand führt zu einer sinkenden Produktivität. Allein für einen geplanten Stillstand können die Kosten bei 50 Mio. EUR liegen. Jeder Tag, den dieser Stillstand weniger dauert, spart rund eine halbe Mio. EUR. Und ungeplante, technisch bedingte Stillstände sind der Worst Case. Langjährige Erfahrungen im Prozessmanagement in Bezug auf Instandhaltung, Optimierung und Turnaround gibt es in der Regel noch nicht. Auch fehlt häufig die
Expertise für ein integriertes Asset Performance Management. Die einzelnen Aufgaben müssen in der richtigen Reihenfolge, mit dem entsprechenden Knowhow und vor allem regelmäßig durchgeführt werden – und genau dies ist derzeit nicht immer gewährleistet.

Eine weitere Herausforderung: Mitarbeiter aus mehr als 30 Nationen an einem Standort. Jeder hält seine eigene Erfahrung für ‚Best Practice‘. Es fehlen also ‚Standards‘ und Instrumente für Planung, Durchführung
und Steuerung von Instandhaltungsaufgaben. Das internationale Management eines regionalen Aluminiumschmelzwerkes wollte sich einen Überblick über den Instandhaltungsbereich - Strategie, Organisation und Leistungsfähigkeit - verschaffen. Welche Potentiale oft genau in der Instandhaltung stecken, zeigt dieses Projekt. Eine alte Regel bewahrheitete sich auch hier. Erst wenn die Ursachen bekannt sind, können konkrete Vorschläge, die nicht nur die Kosten senken, sondern auch zu einer intelligenten Instandhaltung führen, erarbeitet werden. Die beauftragte Managementberatung T.A. Cook empfahl einen Review des bestehenden Preventive Maintenance-Programmes mit Einführung von Prüfroutinen, die kontinuierlich dokumentiert und ausgewertet, Schwachpunkte aufdecken und Wiederholungsfehler ausschließen.

Benchmarking sorgt für Objektivität

Um zu wissen, wo die Verbesserungspotentiale liegen, hilft der Blick auf branchenähnliche Unternehmen. In der Maindex-Datenbank des Unternehmensberaters befinden sich rund 30.000 Datensätze von über 2.500 Firmen aus der Prozessindustrie, auf deren Basis ein Benchmark möglich ist. Neben ökonomischen und technischen Faktoren lassen sich sehr detaillierte Zahlen und Kosten in Bezug auf Branchen, Regionen, Organisation, Prozesse, Maintenance oder Verfügbarkeit ermitteln. Mithilfe dieses Benchmarking erhalten die
Unternehmen Objektivität und deutliche Hinweise auf Verbesserungspotential.

Auch für den Aluminiumproduzenten konnte auf Zahlen von vergleichbaren Branchen zurückgegriffen werden. Es zeigte sich, dass die Zeit für Instandhaltungsmaßnahmen nicht effizient genutzt wurde. Rund die Hälfte der Zeit wurde für präventive Maßnahmen verwendet, dennoch lagen die Aufwendungen für ungeplante Instandhaltungsmaßnahmen fast vier Mal so hoch wie bei Vorzeigeunternehmen. Eine Kontradiktion, die auf ein ungenügend definiertes Preventive Maintenance-Programm und auf zahlreiche wirkungslose Instandhaltungsstunden hinweist.

Generell gilt für Instandhaltungskosten, dass rund 65 bis 70% auf Personal entfallen. Sie sind ein wesentlicher Kostenfaktor, wie ein simples Rechenbeispiel zeigt. Bei o.g. Aluminiumproduzenten laufen über das Jahr rund 120.000 Instandhaltungsaufträge à 3 Stunden an. Wird nur 10% zu viel an Personal eingeplant, summiert sich das auf 36.000 Stunden oder auf 20 Mitarbeiter, die sinnvoller eingesetzt werden können. Eine weitere Erkenntnis aus dem Vergleich mit der Datenbank: Die ‚Hands-on-Tool-Time‘, also die wertschöpfende Zeit, in der produktiv gearbeitet wird, lag 20 Prozentpunkte unter der ‚Best Practice‘ vergleichbarer Unternehmen.
Die vielfältigen Ursachen dafür waren im wesentlichen prozessbezogen, wie ungenügendes Planning/Scheduling der Reihenfolge der Arbeiten, fehlendes Material oder ungenügende Koordination zwischen den Abteilungen.

Für eine gute Instandhaltung ist eine enge Zusammenarbeit mit der Produktion nötig, wo leichte Tätigkeiten wie Schmieren, Messen, Einstellen regelmäßig gleich selbst vorgenommen werden sollten. Gibt es jedoch organisatorisch eine Lücke zwischen diesen beiden Einheiten, verpuffen viele Aufwendungen. Fazit ist: Strafft man das Preventive Maintenance-Programm und erhöht gleichzeitig die Ausführungsproduktivität bei den Instandhaltern werden zwei Ziele erreicht. Die Technische Verfügbarkeit (Reliability) der Anlagen steigt mit positivem Effekt auf die Produktionsmenge und der Maintenance Cost Indicator (MCI) sinkt signifikant.
Die Hebel, um eine intelligente Instandhaltung umzusetzen, sind also zahlreich und sie sind wirksam. Schon heute ist die Aluminiumbranche in den GCC-Staaten technologisch State-of-the-art, mit der Implementierung eines effektiven Asset Managements kann sie im internationalen Wettbewerb ganz vorne mitspielen.